【環球旅訊】向存量空間要增量價值，傳統高星酒店已經有一些常見的操作。例如，半島酒店經營精品廊已經60多年，公開數據顯示，上海半島酒店商場收入能夠達到總營收的 20%。半島的做法，事實上也被國內老牌五星酒店借鑑。
可以看到，零售+住宿不是最新鮮的商業模式。在過去兩年的時間裡，空間重塑成為一種業態創新，酒店紛紛入場，被稱作“住宿新物種”的網易嚴選、寶格麗等生活美學酒店，都在詮釋新零售的創意與形式，酒店大堂變大賣場、酒吧、咖啡廳、共享辦公場地等等，成為一股潮流。
但是，如何在存量空間中創造新的盈利點、重構酒店收益模型一直是業內難題。酒店要如何針對自身的品牌定位，通過空間重塑與業態創新帶來流量、帶來收益？
6月28日下午，在“2018 中國住宿業峰會（HMC）”圓桌論壇上，首旅如家酒店集團運營營銷資深副總裁徐文蘭、喆·啡酒店CEO兼品牌創始人許冠雄、廣州實地房地產有限公司品牌酒店部總經理李予愷、方所文化集團副總經理楊益圍繞酒店空間重塑和業態創新進行了討論。該環節由Hyperfit 創始人兼CEO 郭文亮主持。
由左至右分別為：郭文亮、李予愷、許冠雄、楊益、徐文蘭
空間重塑有多火，住宿業就有多焦慮
“身在酒店業，感覺這個行業非常瘋狂，有的酒店品牌說目標是一年內簽約500個物業；但隨之而來的是這個行業非常焦慮，畢竟飛速擴張之後需要通過精耕細作去獲得回報。”郭文亮開場說，如果一個行業每天都在談創新，那麼這個行業肯定很焦慮。
由左至右分別為：李予愷、許冠雄、楊益、徐文蘭
近兩年，創新這個詞在住宿業出現的頻次更高，而且所牽涉的內容更廣，包括存量升級、IP、空間重塑等等……
以首旅如家為例，存量升級和業態創新已經成了這家老牌酒店集團的發展方向。在徐文蘭看來，首旅如家有龐大的會員體系和線下酒店，這是首旅如家的競爭力，“在這個競爭力的基礎上，我們考慮的是能不能在用戶停留的時間和空間上創造更多的價值”。
徐文蘭表示，如家有大量經濟型、中高端及高星酒店，每個層級的酒店都有不同的空間概念和空間利用探索。“比如，高星酒店可盤活、可利用的空間可能大家都看得到。而經濟型酒店，比如如家，雖然他們的會議室面積不如高星酒店大，但是依然有盤活的可能，此外，經濟型酒店的餐廳、廚房等都是可以探索和重新利用的空間”。
而據李予愷觀察，酒店一直談創新是浮躁與焦慮並存。“有些酒店大佬說一年沒有500家酒店開業都不好意思說，感覺酒店好像是個風口。可是剛剛開業酒店是不可能馬上做很多規劃的，因為它不僅僅涉及軟裝，還涉及服務系統+功能區劃+設計+運營+粉絲經濟/社群經濟，所以酒店業者發現內心很想突破，但有一種焦慮感。”
李予愷以中端酒店為例，他認為中端酒店的空間重塑不是簡單的物理疊加，而是人群和流量的疊加，應該從源頭做起，從選址那一刻就開始整體規劃。
“最近亞朵比較火，正好在這個風口上，它又做了很多IP。” 李予愷認為，很多人沒有體會到亞朵的危機感，只都覺得他是這個時代玩IP比較成功的，號稱有幾十億估值，“所以，空間重塑和業態創新，到底是做品質還是做規模，還是就奔著錢去，都值得商榷”。
重塑和創新的關鍵：複合、場景、需求
暫且不深究目的，如果空間重塑和業態創新是住宿業不得不走的路，那麼，走好這條路的關鍵是什麼？
楊益表示，空間重塑不是簡單的場景疊加，而是複合。“方所最早做的是場景革命、空間美學，將內容、文化在一個空間下，形成一種閱讀+學習+餐飲+服飾的消費模式，華住找到了方所，希望把大堂改成書店。但複合不應該是簡單地疊加，而是要回歸消費者。”
據楊益透露，今年9月份方所將在成都安仁古鎮推出一間可以住的書店，“這是一個旅行館，強調學習、知識和社交，住是其中的剛性需求。目前我們做的最美書店有明確的消費群定義和細分市場，在對文化和旅行需求、痛點分析以後，把業態融合在一起，而不是說把空間簡單地改造”。
許冠雄則從商業地產的角度來觀察影響空間重塑要素。在他看來，空間離不開動線，現在做品牌或者是很多零售、商業都離不開消費者的體驗動線，“現在出差的人，要麼是在路上，要麼是在公司，要麼是在酒店，在這樣的生活形態里根據用戶需求創造一些新的價值？所以喆·啡提出了咖啡館文化、酒店文化的結合。”
據許冠雄透露，因覺得酒店大堂有趣，過來喝過咖啡併入住酒店的用戶群體，佔比達到30%以上，“喆·啡在全國有160多家門店，每個店都有兩杯精品的咖啡免費提供給消費者，一個月消耗20多萬包咖啡，一個月能消耗3.3噸咖啡豆。對於一個酒店來講，這樣的消耗是排名前五位的咖啡館的消耗量。”
但在徐文蘭看來，咖啡館的場景未必適合所有酒店。“有一個事實擺在這裡，一些中低端酒店就只有100-120間客房的容量。所以酒店最大的流量也許就是200人，這200人中有多少是喜歡咖啡的？ 同時，咖啡文化目前主要是集中在一線城市，低線城市的路人會不會主動過來大堂喝咖啡呢？”
徐文蘭進一步解釋說，創新於酒店而言只有兩個本質：第一，是不是提升了效率；第二，是不是提高了賓客的體驗。
儘管李予愷質疑首旅如家和優客工廠的合作，存在短租式的酒店不如長租公寓與聯合辦公空間匹配、選址定位不符的痛點，但徐文蘭認為，經濟型酒店與聯合辦公空間的結合仍有探索意義，因為它能帶動坪效、提高賓客的體驗、提升效率，但是否賺錢，還要看運營和管理能力，“做空間重塑，關鍵還是要尋找住客、周邊社區居民、合作方流量之間的共同需求，只有共性找好了，才能把事情更好的推動下去。”
住宿創新的底層邏輯：將人性需求產業化
將空間、場景和需求交織，形成重塑和創新，事實上有路徑可以探索，但在底層驅動酒店形成這種創造力的邏輯又應該是什麼？
對此，李予愷表示，創新離不開體制背景、老闆意圖、公司實力和執行力，野蠻生長時代經濟型酒店靠跑馬圈地掩蓋創新不足，“但在現在已經到了講大數據精準的年代，有沒有一些酒店業者原意尊重數據，承擔創新的人員、技術成本，真正從服務的本質出發？”
李予愷認為，現在住宿業者為酒店機器人、智能酒店買單，多數都還是抱著“人無我有，人有我優”的心態，而並非真正從提高用戶體驗的角度出發，“只有像喬布斯那樣把人性最深處的需求產業化，才是酒店應該有的創新”。
“與其臨淵羨魚，不如退而結網。”李予愷建議住宿業者真正站在服務增值的角度考慮創新，不一定鑿牆破壁重塑空間，而是把一些細小的服務做到極致。
在做好對客服務的基礎上，住宿業者仍需要考慮企業戰略和行業發展趨勢，以提前佈局未來。
楊益表示，住宿業者應該從戰略高度出發，比如方所從文化需求出發，將其轉化為商業文化的價值，進而轉化為成功的產品推動商業發展，“這是一個商業模式的打造，之後就看執行和落地”。
許冠雄則鼓勵住宿業者聚焦優勢，快速創新，“如果我們把一種酒店調性深化變成一種典型，不怕人家抄襲我們，反而會把大家認同的東西做成一個新的消費習慣”。
而在徐文蘭看來，對於創新驅動，住宿業者應該轉變心態，“大部分人對變化都是抵制的，特別是對未知的世界更加抵制，因為不知道變了是好還是不好，所以變化的時候要付出非常大的代價。同時，業者要提升對整個市場信息的認識和敏感度，結合數據看創新方向是否靠譜，但也只有嘗試了，才知道最後的結果”。
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