一、操作性利益：
對實際從事這項工作的人來說十分重要，包括易用、效率、技術、連貫、融合和功能。他們更多是解決相對較小的業務問題，或者根本不解決任何業務問題。（類似我們常說的使用者的功能需求）
二、文化利益：
文化和價值觀對管理層之所以如此重要，是因為它們將指導僱員們去做正確的事情，即使經理們不在場。文化利益的例子有授權、員工士氣、團隊精神、彈性、創新、全球意識、競爭力、敢於冒險、可靠性和高質量。（類似我們常說的公司無形效益）
三、財務利益：
財務利益包括投資回報率、成本降低、增加收益、生產力、現金流、減少庫存、每股盈利率。財務價值並不一定總能催生採購行為，因為財務痛苦不一定能轉化成政治痛苦或行動。（類似我們常說的
經濟效益，那些以經濟投資回報為重要甚至唯一衡量標準的倡導者，看到這裡不爽了。其實是出發點和角度不同，“那些”倡導者有個假設，就是面向華爾街那些以效益和股東權益最大化的“公司”銷售，他們始終把“獲取利潤”和“價值最大化”為第一位，可以理解）四、政治利益：
當某些事情涉及到最高層人物的情感或政治方面時，成本合理化經常會被拋出門外。（關於這方面，我們經常談得比較隱諱，總感覺領導者愛好、團隊派系之間的博弈等這些東西，不方便拿到桌面上來說，這更多是我們之前常說的個人利益）
五、戰略利益：
戰略利益是CEO和其他總字級的人物所考慮的重大問題。這包括競爭優勢、市場份額、營銷速度、生存、政府管制、法律訴訟、海外擴張、公司文化、領導力、成本和收購兼併。（如果能夠將雙方的合作關係上升到戰略利益關係，雙方利用自己的核心資源共同經營，而不是僅僅是提供產品或解決方案那麼簡單的話，這就是我們所說的
長期戰略合作伙伴關係。）管理層利益通常會凌駕於操作層的利益之上。
痛苦並非來自業務問題，前期來自於這個業務問題所導致的政治難堪。只有當不變的個人痛苦超過了改變的痛苦時，人們才會改變。
向戰略購買者推銷戰略利益，向戰術購買者推銷戰術利益。
戰略利益將壓過技術和戰術利益。
越深地切入戰略性業務問題，在價值鏈上所年的位置也就越高，隨之上升的還有你的價格。
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