曾看到这么一个帖子，这样的加班文化还真是很有意思：
关于加班，曾有一个调查，当时某机构调查了15，000位职场人，结果显示：加班已然是上班族面临的普遍问题，加班制度极不完善。
96%的人都加班，经常加班的职场人占三分之一
没有加班数，有80%的人最终放弃争取
分享一个职场案例，看看大家是如何看待这件事情的：
小王24岁，目前在一家互联网公司做程序开发。近期，小王他们团队五六个人接了北京一个大公司的外包项目，常常要加班，小夜班到晚上8点，大夜班到晚上10点，但也没人抱怨，因为这在互联网公司是常态了，而且加班费也是按三倍工资给的。
但老板总是是嫌弃他们工作效率低，周一开例会，PPT最后又出现了杭州阿里巴巴大厦深夜依然灯火辉煌的照片，老板：“看人家阿里巴巴的员工，天天加班到深夜，成功不是偶然的，都需要辛苦付出……我还从来没有这么要求过你们，我们的工作环境还是很轻松的，可是再看看你们的工作效率……”
员工心里的呐喊：可你不是马云啊
其实，每次老板开完会、讲了这番话，员工都要在小群里吐槽老板：每次PPT最后都要用那张照片谢幕，真的太懒了！就不能换个图；真是听得我脑壳都起包了……
小王说：“其实每次老板说什么看人家阿里巴巴的员工如何如何，大家都想回他一句：可你也不是马云啊！”不过，没人真的敢这样做就是了。
倘若员工加班是被逼的，会出现什么情况呢？
1、老板在时，装作很认真的样子，老板不在时，各玩各的，聊天的聊天，玩游戏的玩游戏。
2、员工互相传播负能量，各种抱怨，各种排斥。
3、员工装得很辛苦，企业造成大量资源浪费。
4、对于一些生产型员工来说，通过延长时间可能会产生价值，而对于脑力工作者来说，没灵感，就是呆上一天一夜也没有用。对于企业和员工来说都是巨大的损失！
老板到底想要的是加班，还是利益?
老板真的是想要得到员工更多的时间吗？显然不是。做老板的心里都清楚，无非就是想通过增加员工的工作时间为企业创造更大的效益。
只要员工做出了老板想要的结果，加不加班其实没那么重要。但是很多企业本末倒置，一味要求加班，却没有给员工足够的动力和激励，让他去完成本该上班时间就能完成的工作。
在传统的薪酬模式下，员工效率上不来，混加班，目的就是因为有那一点可怜的加班费，所以在效率上往往会出现怠工现象！到交付是就急忙加班赶货。人力资源意味着人力成本。因此，企业必须对现有的薪酬模式进行变革。
人是有惰性的，很多时候，对管理者加强管理等于增加他的负担，没利益驱动的话，大多数人都只会敷衍了事。利益在哪里，行动力就在哪里，没有利益的趋同，就没有统一的思维。企业是老板的，浪费掉的钱，都是老板的钱，和员工无关。在这种薪酬机制下，谁还会把浪费当一回事？
面对这些问题不能仅依靠管理制度来要求，而是做绩效管理，因为没有绩效管理就谈不上管理。与其管理，不如激励！
绩效激励是绩效在前，激励在后，也就是说，员工要想实现高收入，前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两点：
绩效指标利益捆绑
1）设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。
2）指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于三个要点：
1、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
2、利益趋同：
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
而KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
3、管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
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KSF薪酬全绩效模式操作设计指引：
一、指标数量：
中高层：6-8个，最多不得超过10个，呈上启下，动态平衡。
决策层：3-5个，聚焦重点。
操作层：3-5个，项目多、指标少。
二、指标权重：
单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：
经营类岗位：
考核工资占月度薪酬60-80%。
管理类岗位：
考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：
如果全年波动不大，用1个平衡点。
如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
KSF薪酬全绩效模式的实际落地应用模式
一个完整的绩效考核系统应该是多层次，注重平衡性的，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，要综合关注人的现实需求与心理需求，充分考虑激励的丰富和多元化。
1）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。关注文化层面的驱动。
2）PPV：二线操作类岗位是很多公司的绩效考核难点，可以通过PPV方案此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。适用于二线基础岗位，操作型人员，真正实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资。
3）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。
4）KSF：打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性，实现宽带薪酬。
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