到家模式：演繹新零售的主戰場！
來源/華泰證券
作者/張堅、丁浙川 、湯培青
到家平臺的出現消除了地理優勢構建的壁壘，將加速行業集中度提升，商品質量、價格不具備優勢的企業將加速淘汰。
商超品類 SKU 眾多、單價低， 物流成本佔比高，消費者傾向於一站式購物，對於實體商超而言，到家平臺的出現幫助其完成了首次流量聚集，流量的二次分配主要依賴自身在商品、服務方面的競爭力。
目前到家平臺正搶奪頭部商家資源，對商戶在流量、數據、運營等領域，全方面賦能。巨頭的賦能將進一步拉大商超之間差距，如何提升效率/掌握特色的供應鏈資源是實體零售突圍的關鍵。
一、店倉快送+雲倉模式成主流，到家模式具備盈利可能
（一）模式演進：從“輕”到“重”，店倉快送+雲倉模式成為主流
自 2014 年生鮮商超品類加入即時配送市場以來，商業模式正從“輕”模式向“重”模式 進行演變。“輕”模式包括代跑腿模式和“外賣”模式，其中代跑腿模式下，商家不入駐平臺，消費者直接發送制定需求；外賣模式下，商家入駐平臺，但不提供門店庫存數據和門店實時價格數據。
“重”模式是指前置倉模式，前置倉又分為純前置倉和店內前置倉，前置倉模式下，商家和平臺打通商品庫存、價格等數據。為了解決前置倉模式 SKU 的不足及降低物流成本，以盒馬、山姆會員店為代表的企業紛紛推出了雲倉次日達，採用店倉快送+雲倉次日達結合的模式，我們認為該模式兼顧了體驗及經濟效益，有望成為即時配送發展趨勢。
1.代跑腿模式
即時配送模式最初主要是代跑腿模式、“外賣”模式，屬於“輕”模式。代跑腿模式下，商家不入駐平臺，平臺僅接收用戶訂單並派單給專人進行配送。為保障充足、靈活的運力，平臺多依託社會閒置人力資源，採取眾包模式。目前代跑腿模式主要適用於直送個人文件，或代買香菸、小眾商品等長尾品。眾包物流的輕模式使得“跑腿代購”業務前期投入成本較低，且易於快速推廣，但同時也存在著運營效率、服務水平難以管控的弊端。
2.外賣模式
“外賣”模式是指商家入駐平臺，並向平臺提供部分商品信息，用戶下單後商家備貨，由配送員到店取貨並完成配送的模式，這一模式最典型的場景即餐飲外賣的配送，但也涉及商超品類。
“外賣”模式下，商超的庫存、商品實時價格等信息不與平臺方共享，並且不涉及實體商超動線的重新設計。這導致揀貨速度慢、缺貨嚴重，客戶體驗差。
3.前置倉模式
（1）純前置倉模式
純前置倉模式，即線上平臺在以城市為中心建立分選中心的基礎上，在社區最後一公里的範圍部署前置倉。純前置倉模式以配送生鮮產品為主，通過更加靠近用戶的小型倉儲佈局，實現了冷鏈配送的分段運輸、降維擴散，最大程度保證配送效率，提升用戶體驗，從而提升用戶復購率。
前置倉作為冷鏈配送模式的一大創新，解決了冷鏈物流“最後一公里”的兩大難點——配送效率和產品品質。傳統冷鏈物流服務採用“中心倉”或“泡沫箱+冰袋”模式。“中心倉” 即產品從商家城市中心倉通過冷鏈車直接發貨至用戶，但由於冷鏈車在城市的通行往往受到交通管制，且城市人口密度和規模大，訂單數量多，因此該模式難以滿足用戶對響應速度的要求。“泡沫箱+冰袋”則將產品通過保溫裝置打包，通過常溫物流體系進行配送，但該模式難以保證生鮮產品的最終品質。而純前置倉模式則是通過冷鏈車提前將產品送至前置倉存儲，在用戶下單後重新包裹並配送。這樣的運營模式能夠最大程度地保證配送效率 和產品品質。
前置倉模式重，儘管靠近用戶節省了冰袋、泡沫箱等可變成本，但前期投資的固定成本及後續的運營成本都較高。前置倉的成本主要包括五個部分——建倉成本、人工成本、水電 成本、補貨成本，以及第三方合作建倉分成的成本，其中前置倉租金和溫控設備是最主要的成本。從本質上看，純前置倉模式是將可變成本轉化為固定成本，希望通過訂單規模來攤銷固定成本，提高盈利水平。
此外，純前置倉模式還存在著其他短板。一方面，前置倉靠近社區、商圈，租金成本相對較高，普遍採用小型前置倉模式，但小型前置倉的容量對 SKU 數量造成了很大限制。京東生鮮報告指出其SKU多達 10 萬餘種，聯商網指出天貓生鮮 SKU 共計上萬個，而每日優鮮 COO 孫原在 2017 iFresh 亞洲果蔬產業千人峰會上透露其SKU數為 600 左右。當用戶在多場景下的購買需求無法得到滿足時，用戶留存更加困難，流失率上升。
另一方面，根據易觀數據《中國生鮮電商行業年度綜合分析 2018》， 目前生鮮電商消費以北上廣深超一線城市及一線城市為主，兩者佔比超過80%；高消費人 群及中高消費人群佔比達73%，用戶消費能力普遍偏高。在純前置倉模式向超一線、一線城市以外的城市擴張時，能否吸引中低消費水平用戶，保證足夠的銷量，以實現規模化盈利，仍需經歷市場的驗證。
（2）店內前置倉模式
店內前置倉模式，即倉店一體化，成為了新零售浪潮下電商與線下實體店融合的一大探索。 店內前置倉主要包括兩類運作模式，一是存量門店，指的是線上平臺與現有商超合作，商超入駐平臺，將線上高頻商品集中放置於店內前置倉，並提供門店庫存數據，解決虛擬庫存缺貨的問題以及外賣模式下商品揀貨慢的問題。
二是增量門店，即新建門店，倉店合一， 打通線上、線下數據。存量門店的優勢在於藉助了原有超市的店面及設施，改造成本低，同時提高了原有超市的坪效，而增量門店則通過自建自營的重模式運營，實現全時、全渠道、數字化運營，並以場景聚焦、體驗消費為獲客手段，線下引流線上。
目前，存量和增量兩種模式並存。其中，盒馬鮮生在全國範圍內新設門店，是增量模式的典範。沃爾瑪則同時採用兩種模式，一方面，其與京東到家聯手實現門店與庫存的結合，用戶在京東到家平臺上下單後，沃爾瑪門店的工作人員對商品進行出庫及打包，並由達達配送員進行取貨和配送；另一方面，沃爾瑪新建智能超市“惠選”，對標盒馬門店。從現階段趨勢來看，各類平臺和線下商超都以自身能力和資源為基礎試水不同的模式，我們認為兩種模式在未來都有較為廣闊的發展空間。
4.比較：純前置倉與店內前置倉
我們認為純前置倉和店內前置倉各有優劣，難分伯仲。店內前置倉的優勢一是在於，倉店一體化，線下能為線上引流；二是超市具有高頻特點，在綜合商業體中具有引流性質，同時門店面積相對較大，往往能獲得很低的租金；三是傳統超市店內往往存在冗餘面積，店內前置倉模式可以提高整個門店的坪效；四是店內前置倉模式下，店即是倉，補貨頻率低，成本低，而純前置倉模式下沒有門店支持，需要上游高頻、及時補貨，才能更好地滿足用戶需求。
但店內前置倉對門店面積、品類管理、貨架管理等方面也提出了更高要求，若缺乏高效的線上線下融合運營能力，可能會削弱線上線下用戶體驗。早在 2015 年，天天果園計劃改造50家自有的線下門店，走店內前置倉模式。但在一年後，天天果園原有的店內前置倉模式統一被純前置倉替代。本來生活也於 2015 年推出“本來便利”，在北、廣、深等地改造便利店，作為自己的前置倉，但不到一年，“本來便利”就因運營不佳逐漸淡出了公眾的視線。
二、店倉快送+雲倉次日達模式
在目前的運營條件下，商超1小時內送達有兩個缺點：
快速揀貨+配送的人工成本居高 不下，在現有的客單價和毛利率水平下，絕大多數零售商很難盈利；
靠近消費者的前置倉租金成本高，限制了商品 SKU 數量，消費者選擇範圍小，購物體驗有所削弱。
所以，為了平衡成本，零售商需要給消費者提供第二種方案，即放棄一定的時效性，換取價格優惠和 SKU 的豐富度。為有效解決該問題，2018年盒馬在店倉一體化基礎上，推出雲倉次日達，即盒馬雲超。
盒馬雲超佈局在離用戶稍遠區域，租金成本相對低廉。品類方面以商超日用品為主，在盒馬鮮生的基礎上增加了廚具、日用百貨、美妝、成人等品類，且所有商品僅供線上購買， 成功將盒馬 SKU 從約 5000 個提升至 2 萬個以內，SKU 大幅豐富。在配送方面，盒馬雲超採用次日達配送方式，用戶下單後，夜間由貨車進行集約化配送，將商品送至離用戶最近的盒馬鮮生門店，次日於配送低峰期由配送員送至用戶，集約配送+低峰期配送降低了物流成本。
盒馬雲超作為盒馬鮮生的補充，擴充了品類，擴大了配送範圍，且通過在消費者可接受範圍內降低時效而降低物流成本。我們認為其給生鮮食百的線上化提供了當下較為健康的商業模式。如果成本結構發生變化，這個模式就會繼續演進；比如無人揀貨、無人配送等技術的普及，大幅降低人工成本，那麼快送模式佔比會提高。
三、樣本分析：商超到家模式具備盈利可能
在生鮮商超即時配送產業鏈中，除了平臺和末端配送，商超商家也是非常重要的一環。在即時配送模式下，現有的商超門店主要可以分成新建的增量門店和改造後的存量門店兩種。
增量門店是指以盒馬鮮生為代表的，按照“線上+線下”運營模式全新打造的門店，門店設計伊始就與傳統門店存在區別；存量門店是指以大潤發為代表的，按照“線上+線下” 運營模式對現有門店進行改造，使得已有門店可以高效得為線上消費者提供商品及服務。
從目前的數據來看，由於配送、揀貨成本剛性，未來商家需通過改變商品結構來提高客單價和毛利率，或向消費者轉嫁配送成本等方式減少成本。但從門店整體來看，過去門店存在一定的面積、人員冗餘，引入線上訂單後，門店運營效率提高，坪效增加。參與即時配送的商超企業獲取了額外的線上消費者，搶佔了更多的市場份額。下文中，我們將以盒馬鮮生和大潤發為兩種模式的代表，探討商超在採取“線上+線下”模式後對於門店業績的具體影響。
盒馬系列：新零售標杆，目前正逐步走向盈利
基於對生鮮商超品類特點和消費者需求的深入認知，阿里在不斷摸索中打造出多樣的“盒馬系列”，重塑商超的新零售業態。盒馬運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的重構，為商超企業探索出“線上+線下”的運營樣本。
盒馬鮮生是“盒馬系列”的主力業態，據聯商網，盒馬單店面積在 5000 平方米左右(不包括後場面積)，門店 SKU 在 7000 左右，品類集中在生鮮食品類，包括果蔬、水產、肉禽、冷凍冷藏及包裝品等。除了門店消費外，還提供 3 公里區域內，30 分鐘免費配送服 務。優質的消費體驗使得盒馬一經面世就成為“網紅店”，同時也倒逼商超企業加快對自身門店的調整和升級。
根據調研情況，目前已經有不少盒馬門店已經能達到盈虧平衡。我們認為未來盒馬門店實現單店更多盈利主要依靠：
規模化複製後，研發成本將被快速攤銷，減少開店初始投入
隨著商品結構的調整，如自有商品的增加，毛利率水平將提升。
大潤發：到家平臺賦能案例，門店坪效顯著提高
2018 年 3 月開始，阿里對大潤發開始進行數字化改造，6 月 11 日，大潤發宣佈已有 100 家大潤發門店完成天貓新零售升級改造。到今年年底，全國近 400 家大潤發都將全部改造完畢。大潤發的已有門店借鑑了盒馬經驗，為門店周邊 3 公里範圍內的用戶，提供商品一小時送達等服務。
根據調研數據，上海閘北店/蘇州店目前的客單價為 65 元，毛利率21%-22%，若不考慮拉新成本 5 元/單，每單處於盈虧平衡狀態。成本主要包括配送成本、揀貨包裝成本、佣金成本以及初始固定資產投入攤銷等。
對接到家平臺，大潤發門店坪效顯著增加。2017 年我國標準超市坪效為 1.4 萬元(平方 米/年)，美國、日本分別為 4.9 萬元、5.5 萬元；大賣場坪效為 1.3 萬元，美國為 2.8 萬元; 便利店坪效為 2 萬元，美國、日本分別為 3.5 萬元、7.3 萬元。
我們認為坪效的差距一方面是由於我們人均 GDP 及消費力相比日美存在較大差距，另外也從側面反映我國超市精細化管理水平、品類管理能力有待提升。根據聯商網報道，升級後的大潤發門店，高峰期間的線上訂單可以達到一天 5000 單，平時的單量也在 2000 單左右，整體效益提升了 15%。
四、巨頭抱團深度聯營，效率提升促進市場集中
曾任京東到家項目負責人的侯毅在認識到輕資產難以解決體驗問題後，加入阿里並推出了新零售標杆盒馬鮮生。盒馬鮮生採用自營模式，線上線下全部打通，同時率先採用前置倉配送模式，根據線上消費的特徵設計門店動線及倉庫。盒馬店倉一體化降低了商超品類即時配送的物流成本、也更好滿足了即時性需求，並且讓大家看到了商超到家盈利的可能，這給行業帶來示範效應，也倒逼了代買模式的變革。
與此同時，阿里、騰訊、京東電商巨頭正好紛紛走向線下，以資本為紐帶、合縱連橫，主要形成了 AT 兩大陣營。其中，騰訊持股京東，沃爾瑪、永輝等入駐京東到家，與京東到家共享庫存、銷售價格等數據，深度聯營下運營效率和消費體驗得到有效提高。阿里收購大潤發、三江、新華都等商超，並全資收購餓了麼，在集團內對商超即時配送市場進行梳理和打通。阿里+騰訊(含京東)兩大陣營的推波助瀾，沃爾瑪、永輝入駐京東到家的標杆/倒逼作用及“外賣模式”下客戶體驗差等多因素共振下，線下商超紛紛入駐京東到家、 淘鮮達兩大到家平臺，採用前置倉模式，與平臺共享庫存、價格等數據。
從需求端出發，我們可以總結出即時配送平臺未來競爭壁壘的構築過程。整體而言，我們認為即時配送平臺要實現有機增長，規模是突破點，降成本是核心。通過商品品類和配送範圍的擴大，滿足更多用戶對於商品品類“全”的需求，是平臺擴大規模的第一步。
平臺訂單數的提升，是攤薄成本，實現規模化盈利，提升利潤空間的關鍵。成本降低後，為配送員、商家及用戶提供更有競爭力的補貼將成為可能，平臺從而能夠更好地保障配送質量及配送效率，降低商品、配送價格。當需求端得到充分滿足，平臺的獲客量及復購率將得到提升，從而加速規模擴張，形成良性循環。
來源/華泰證券
作者/張堅、丁浙川 、湯培青
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