劉強東表示：
過去十幾年來，基本上在整個中國互聯網企業裡，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資開始，到我決定自建物流，之後市場有各種各樣的質疑。
在我們虧損最嚴重的時候，最多的一年虧了十多億人民幣，那時候有人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候在想，要是企業倒閉了怎麼辦。
所有的失敗，最終都是人的失敗
我可以用一句話概括，過去十幾年來，們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題。
我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。
在過去，很多人失敗的時候會說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，這都是瞎說，最終都是人不行。
舉例：
1、柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。
2、IBM，當IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。
每家企業當你走向成功的時候，特別是達頂峰的時候，後面就是下坡路，所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的時候是在頂峰的時刻。
這也是我反覆強調的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖於消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是失敗的。
我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是藉口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。
劉強東：我管理7W人靠這四張表格
我最討厭講的是心靈雞湯，所以不跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創業鼓勵的話。作為創業者，如果你的激情需要來自於別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情永遠是來源於自己，不是別人的鼓勵。
管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。從2004年做電商的36個人，到如今75000多人，給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。
第一張表格叫能力價值觀體系：
這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進行分類，你發現有這樣三類：
第二張表格：ABC原則
什麼叫ABC呢？說白了就是兩級人事權和HR參與監督
比如說劉強東只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過他面試，至於升職、加薪、授權包括辭退等他就更不需要知道了。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大全了。
其次，HR會在一旁進行監督，看管理者的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
ABC原則就是管人怎麼管?誰管誰?怎麼一個管法?
這樣一來呢，就算京東每個工作日的支出高達數億，劉強東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
第三張表格：人崗匹配原則
京東的成功得益於其原則，劉強東認為企業選人育人要堅持一下幾點原則：
①適合大於優秀，選擇大於培養
②一個人做不到不完美，但團隊可以做到
③堅持人崗匹配原則，用對每一個人
所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競爭力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高於市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。
除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。
第四張表格：8120原則
這張表格是管人用的，有兩個方面：
防止大企業病
經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，如果那個人不好，你可以對他打分。
按照這個制度，以後再說“No”就屬於高風險，你要說“No”可以，給我拿數據擺事實，告訴我，如果我跟你提的要求是不對的，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
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下面簡單給大家介紹下KSF薪酬績效：針對中層管理者和一線員工
通過管理崗位的價值分析，提取該崗位的6-8個核心價值點（K指標），然後通過歷史數據、市場預判或共識制定激勵的平衡點（比平衡點好可以得到獎勵，比平衡點差就會少發），最終實現企業與員工利益驅動，KSF薪酬全績效的核心理念“結果導向、數據說話，效果付費”。
價值分解，薪酬分塊
KSF案例：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
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