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导读
我在悟空问答上发现一个朋友提问，在做企业薪酬绩效落地辅导的时候也经常碰到类似的问题，很有代表性。所以写了这篇文章和诸多的朋友们探讨。
在许多部分企业的薪酬结构中都有“工龄工资”，这一项就是变向为老员工增加工资，
万达的工龄工资的确是牛，每月100元。我也不想刻意曲解王董事长的意思，但对于多数企业，特别是中小企为企业而言，每月的100元也是一种负担，更重要的是这100元花的值不值？！
由于工作需要，接触各行各业、大大小小的企业，多数老板们认为目前员工的表现都对不起所发的工资，更何况是还要发工龄奖!老板们过着“5+2”、“白+黑”的日子，员工们却表现的很佛系，这是不能接受的。
普及：什么是工龄工资?
工龄工资，又称年功工资(wage for seniority，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。工龄工资是企业分配制度的一个重要组成部分，虽然金额不是很高，但工龄工资的作用不可小瞧。
体制内或体制外工龄都会影响收入吗?
根据2006年7月1日开始实施的《公务员工资制度改革方案》，已经取消了“工龄工资”这种说法。但目前实际情况是国家机关、企事业单位中工龄工资仍然影响着员工的薪资构成，在很多职称评级中，多数也会对工作时间有一定的要求，然而职称又和工资息息相关。
然而对于很多民企而言，仅为为了增强员工的归属感，通常回将工龄与工资挂钩。真的有必要这样存在的价值吗？
当然老员工是企业的财富，但有个前提是老员工可以在持续创造业绩的同时可以起到“带头”作用，带领新员工或者团队成员一起奋进。
但是事实上在企业中老员工也有个特定的称谓“老油条”，工作不努力、尽心，整天混日子；与之对应的是有些新员工每天激情慢慢，努力上进，不断的成长，这样的老员工实得收入就不能比新员工高，因为这样不公平，何谓是公平，做得好的人多拿钱，做得差的人少拿钱，这样才叫做公平。
关于企业工龄工资，曾经有有一位老板跟我分享过这样的一个案例。
该老板是做连锁超市企业，其中一家超市门面有8位收银员。收银员的工资结构是 基础底薪+工龄工资+200绩效工资+其他补贴等，每月的薪酬基本都是固定的，除非因为收错钱按一定比例少发！
一日，新员工小陈找到老板。小陈：老板，我来公司已经快一年了，您对我的表现这么评价呢？
老板：你的表现很好啊，虽然是新员工，但每个月都被评为优秀员工，你的努力是公司所有人都认可的。
小陈：老板，那您对老王的评价呢？
老板：老王已经是我们公司的老员工了，工作有了5年。但很多员工反映过老王工作有些懒散，确实需要注意一下了。
小陈：老板，我在公司工作是最努力的，公司也对我是认可的。为什么我的工资只有3000,。而老王工作懒散，拖延，为什么他的工资比我高，他拿了3500？
老板：因为老王比你早来了5年，他多出来的是他的工龄工资而已。
小陈：老板，请问您给我们发公司是根据当月的表现来发的吗？
老板：是啊！
小陈：那我每个月表现比老王好，薪酬不应有所激励吗？老王虽然已经是5年的老员工，但在过去的5年，您没有支付过他薪酬吗？我觉得您只按任职的时间加工资，不按当下的贡献加工资，有些不合理！
在这对话过程，小陈说的不无道理，这也让老板一直对工龄工资作为加薪手段的思考！
对于老板们来说企业中存在以上的问题，也负有不可推卸的责任，除了情感上的包容还有激励机制上的乏力。
目前很多企业还采用固定薪酬、底薪加提成等传统的薪酬模式。
特别是固定薪酬，必然带来两个结果：
- 一是固定人力成本高，
- 二是无法释入其创造力。
通常我们都以能力、经验、工作时间、忠诚等核定员工的薪酬，即“能力定薪、考勤发薪”，不过，如果能力不能变现，人才就不可能转变为生产力。不能成为资本的人才，很有可能会沦落为企业的成本。
因此，要想办法降低员工的固定薪酬部分。但是，降固的目的绝对不是要降低员工的实际收入，反而要想办法通过实现人才增值以增加员工的所得。
因此，特别推荐KSF薪酬全绩效模式，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。
绩效分配主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。
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《绩效核能》行动版--加薪不加成本薪酬模式KSF实操版
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一：在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。
中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
第二：岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？
购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）
第四：提取指标遵循SMART原则；
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第五：确定指标，权重分配，设计激励规则；
指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。
执行方案：
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
总结：
最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，企业成本没有上升。最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求更有高激励。最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高绩效！
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