領導者最重要的工作是“將員工與使命聯繫在一起”。但許多管理者回避公司使命，他們認為，工作本質上是契約制，員工希望減少個人投入的成本。
這種預設不一定是錯的，不過，如果你像許多管理者一樣，運用傳統的經濟學邏輯，將員工視為自利的個體，並據此設計組織工作和文化，那你是不會得到理想的結果的。
我們發現，如果能夠以使命貫穿戰略和決策，就能將個人利益和集體利益統一起來，形成積極正面的同儕壓力，讓員工重新振奮精神，增加合作，促進學習，進而使得表現提升。
我們總結了各種公司案例，就如何在組織中開展類似活動提供參考。我們的方法可以幫助你打造使命型組織。這套方法分為八個必要步驟，使你能夠跨越轉為使命型組織的最大障礙——認為員工工作動力是“交易”的犬儒觀點。
設想精神抖擻的工作團隊
按照經濟學家的說法，僱主面臨著“委託代理問題”，這是描述組織與其員工關係的標準經濟模型，主要觀點是：委託方（僱主）和代理方（僱員）簽訂勞動合同。代理方傾向於迴避努力，為一定量的金錢回報投入一定量的精力，不會投入更多。精力屬於個人成本，委託方只能以激勵和監督對抗這種迴避努力的傾向。
這個模型裡不存在“全力以赴的工作團隊”的概念。
改變這種觀念的一個方法是讓領導者接觸一些積極正面的例外情況。如果能找到一個積極正面的例外——一個人、一個團隊、一個部門，就可以用來鼓勵其他人。追求卓越，探究成就卓越的使命，然後想象一下你的團隊充分領會這種使命後將會如何。
發現使命
使命不必憑空想象，它原本就存在。你可以通過共情找到它，要去理解和感受員工最深層次的共同需求，要提出激發式的問題，傾聽並思考。
前密歇根大學教育學院院長德博拉·鮑爾（Deborah Ball）就是一個很好的例子。鮑爾新上任時，想明確組織使命，提升員工專注度和敬業度，改善合作。
為了“正本清源”，她與學院所有員工溝通，希望獲得多種意見，也的確如願了。但她也發現了驚人的共通性，員工強烈希望對社會產生正面影響。鮑爾把自己聽到的意見寫下來，與其他人分享，傾聽他們的回應，進一步瞭解他們的需求。
鮑爾說：“你要找到人才，與他們共事，聽懂他們表達的意思，跟他們打成一片，並不斷回饋他們。”她借用敏捷和設計思維的概念，將這個過程稱為“集體創造”。
隨著這個過程推進，事實逐漸明朗：學院其實有能力為社會做出貢獻。例如，學院可以影響世界各地其他培養教師的機構，解決學費問題，為少數人群服務。鮑爾得出結論，這些重點問題有潛力將所有員工的力量團結起來，並吸引新的人才和科研資金。於是她把強調這些內容，作為學院集體認同感的重要因素。
滿足對真實的需求
使命已經成了一個流行的詞。就算是不相信這種東西的領導者，也受到來自董事會、投資者、員工和其他利益相關者的壓力，被迫給出組織使命。如果公司對其使命和價值的陳述未能規範高管層行為，那麼就只是空談。員工會察覺這種偽善，變得更加懷疑。這樣是有害的。
幫助金融機構籌集資金的中型投資銀行Sandler O’Neill and Partners，是一個以使命和價值規範行為的例子。該公司在利基市場獲得成功，與其他投行一樣以股東價值最大化為主要使命。不過，2001年“9·11”事件時，位於紐約雙子塔的公司受到恐怖襲擊的直接衝擊。馬上就要領導公司高管團隊的吉米·鄧恩（Jimmy Dunne）得知，公司1/3的員工包括兩名高管身亡，實體基礎設施受重創，很多電腦和客戶資料化為烏有。
隨著危機進一步顯現，雖然公司恢復業務的需求空前，但鄧恩做出決定，每位死難員工的葬禮都讓一位合夥人參加，也就是說他自己也參加了許多葬禮。目睹過多次悲傷的場面後，他開始意識到，自己公司的使命不只是滿足客戶、創造股東價值，還要重視員工生而為人的價值。
這與傳統制度產生了嚴重分歧。比如他讓CFO向所有遇難員工的家人支付該員工到2001年最後一天的薪水和獎金，然後又問能不能再把2002年全年的薪資獎金也發給家人。CFO表示，公司可以支持，但這樣做有悖公司對合夥人的信託責任。於是公司提出可以收購合夥人持有的股份。沒有合夥人接受這個提議。
員工會知道公司給出的使命是否真實。真實的使命會影響公司每一個決策，做出其他公司不會做的事情，比如為死難員工的家人開工資。鄧恩告訴我們，組織往往在出事的時候發現自身的使命價值，困難時期領導者的作為能夠顯示出組織本性。他說：“評判人不是看他們付出多少，要看他們付出之後自己還剩下多少。”
始終如一
前不久退休的美國銀行美國消費者運營負責人託尼·米奧拉（Tony Meola）明白使命持續性的意義。他說，構建使命之所以困難，是因為要讓組織改變方向，而已有的文化傾向於保持現狀。
米奧拉克服障礙，是憑藉向所在部門闡明使命：將卓越運營作為使命，不允許其他壓力導致分心。他強調培訓和發展員工運營能力和領導能力，將這個重點貫徹在交談、決策和團隊面臨的所有問題裡，隨時發問：“這樣做能否改善我們的運營？”
他說：“這樣一以貫之，從不動搖，就會產生驚人的效果。使命會滲透進集體意識。文化會發生改變，組織表現更上一層樓。流程得以簡化，更易操作和維持。員工開始尋找針對問題根本的解決方案，不再採用會在之後帶來更多不便的權宜之計。”
這種思維意味著拒絕其他一切無法反映使命的東西。例如在米奧拉這個部門的呼叫中心，有個提案是向技術和人員投入額外資源，讓團隊得以更快、更好地解決客戶的問題。但這個提案被拒絕了，因為管理者和員工根據現在的使命，判斷這項投入能否提升運營效率，答案是否定的。
像米奧拉這樣言行一致、一以貫之地傳達使命，員工會看到領導者的投入，開始真正接受公司使命，給自己重新定位。改變是自上而下的。
促進個人學習
傳統的經濟學邏輯傾向於依賴外部動力。然而，領導者接受了使命，就會認識到學習和發展是強有力的激勵。員工自身希望思考、學習和成長。
聖路易斯的非營利組織The Mission Continues，工作使命是幫助受傷和殘疾的退伍軍人康復並重新融入社會，新員工會被分配大量工作。這種做法背後的邏輯是，領導者給員工佈置困難的任務，說明相信這個人有潛力。工作成為學習和發展的孵化器，員工在這個過程中獲得自信，更加投入組織的工作，以及更高的使命。
當員工理解組織的使命，也看到了自己如何可以變得更好時，就不需要太多管控了。這種清晰的方向感，類似軍隊裡的“指揮官意圖”。士兵如果瞭解並深入理解了指揮官的戰略目標，即使指揮官不在，他們也可以執行任務。當然，領導者必須詳盡地解釋組織更高的使命，員工才能利用手頭的信息，主動採取行動。商學院教授克勞丁·加滕伯格、安德烈亞·普拉特和喬治·塞拉菲姆的研究顯示，不止非營利組織，這一點在企業中也至關重要。
讓中層管理者成為使命型領導者
要打造熱情敬業的團隊，你需要了解並貫徹組織使命、運用道德力量領導的中層管理者。這遠遠超過多數公司對中層的要求。
比如四大會計師事務所之一的畢馬威，數十年來，合夥人以會計的嚴謹態度進行管理。他們仔細觀察，嚴格評估，謹慎決策，因為這是高層定下的基調。高層管理者並不熱衷空想，合夥人也是如此。於是，各層級員工都傾向於安全、漸進式的改良。
隨後畢馬威進行了轉型，開始探索使命這一概念。回溯事務所歷史，領導者驚訝地發現，事務所為世界大事做出了許多重要貢獻。他們採訪了多名員工，經過分析，得出結論：畢馬威的使命是幫助客戶“激發信心，成就創新”。
這樣短短的一句話在公司中激發了一種敬畏之情，畢馬威高管們著力讓每一位領導者和管理者與這個使命產生關聯。他們開始公開談論自己的使命感和意義感。這個舉動產生影響之後，他們意識到，合夥人也需要這樣影響自己的團隊。合夥人接受了管理層的建議，但是覺得還沒有能力做到。於是畢馬威投資了新的培訓，讓合夥人學習如何通過引人入勝的敘述傳達自己的身份認同和職業使命感。
雖然推進這類培訓很困難，但公司文化的確發生了改變。如今畢馬威合夥人跟團隊交流個人使命，討論如何將其與職業生涯及公司存在的意義聯繫起來。通過這種方法，他們在畢馬威中層建立起一種超乎預期的真摯。
讓員工與使命相連
中高層領導者都深入理解了組織使命，就必須幫助一線員工瞭解使命如何與日常工作相聯繫。不過，自上而下的要求不會奏效。員工必須也參與這個過程，這樣使命更容易滲透文化，塑造行為，即使沒有管理者監督也不會有影響。
這方面的一個好例子仍然是畢馬威，鼓勵員工講述自己如何產生影響的經歷。畢馬威有一個10000 Stories Challenge項目，讓員工在一個便於使用的平臺上回答“你在畢馬威做什麼”，與組織使命聯繫在一起，激發熱情。
畢馬威找到了幫助員工個人認同組織集體使命的絕好方法。公司總體轉型得以穩固之後，調查顯示，員工對自己工作的自豪感有所提升，敬業度達到有史以來最高，最終在《財富》雜誌最佳僱主榜單中排名上升31名，位列第12，是四大會計師事務所中排名最高的。人才招募水平提升，人員流失率下降，成本也得以降低。
讓正面激勵因素髮揮作用
每個組織都有一群未能發揮潛力的變革推動者。我們把這些推動者稱為正面激勵網絡。這些使命型人才像漢普頓酒店的科裡·穆德爾一樣，成熟且抱有樂觀的態度，散佈在組織各個層級，坦誠且主動。一旦被召集到一起，他們就可以協助推動文化變革的每一步。這些人容易辨別，而且能獲得其他人信任。
我們協助Prudential Retirement、Kelly Services和DTE Energy等許許多多的組織組建了這樣的網絡。高層領導者通常會在最初幾次會議上邀請網絡成員參與設計和執行變革過程，不消幾分鐘就能達成共識，然後安排時間進行定期會議。這些人去到組織中與其他員工交流想法，帶來反饋和新的想法。他們願意坦言，公開挑戰舊有的預設。
更高的使命無法保證能帶來經濟效益，但我們看到很多組織都有了絕佳的成果。其他研究（特別是加滕伯格的研究，涵蓋了429家公司的50萬名員工，涉及從2006年到2011年的917個樣本觀察值）也表明，公司闡明使命，對運營財務業績（資產回報率）和前瞻性的績效評估（託賓Q值和股票收益）都有積極的影響。
因此，使命不止是崇高的理想，也對公司財務健康和競爭力有現實意義。在工作中找到意義的人，會全身心投入工作。他們挑戰傳統經濟學有關自利的假設，慷慨地付出。他們一直不斷成長，不會停滯不前。他們做得更多，也做得更好。
釋放出這股力量，就能改變整個組織。
羅伯特·奎因、安讓·撒克 | 文
羅伯特·奎因是密歇根大學羅斯商學院名譽教授，學院積極組織中心（Center for Positive Organizations）聯合創始人。安讓·撒克是華盛頓大學聖路易斯校區奧林商學院John E.Simon教席金融學教授，博士項目負責人。
蔣薈蓉 | 譯 牛文靜 | 校 時青靖 | 編輯
小佛爺說
建立使命型組織的最終目的是為了獲得增長，增長永遠都是企業發展重中之重，無論是否以營利為目的。
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