文章內容選自黑馬學院 - 高管營
《管理的真相》
講述人：華夏基石諮詢集團業務副總裁 - 夏驚鳴
現在的管理學教育很發達，管理的概念也特別多，有的時候我們會覺得越學越糊塗，總是有不同的人講著不同的概念，總是有不同人用著不同的概念。有時候學習多了反而忘記了公司管理體系的出發點是什麼。
有時候學習多了反而忘記了公司管理體系的出發點是什麼
比如說，模式有商業模式、盈利模式、經營模式、業務模式，當這麼多模式混在一起的時候，你學完之後就會糊塗。有些人說不要管理要機制，那麼管理和機制有什麼區別嗎？其實沒什麼區別，因為機制本身就是管理，所以我們管理學，我經常講一句話叫不一定，理論也是不一定，因此活學活用，學的多了不一定是好事，學的多了經常亂用亂實施也是不對的，而且很多理論甚至我們今天的理論也不見得是對的，管理是一門實踐。
比如我們經常講我們到底是以崗定人，還是以人定崗？以人定崗？以崗定人？其實都不一定，因為在成長中的企業，我們理論上從權威上來講，它是以崗定人，雖然理論上是這麼講的，但是現在企業在管理實踐過程當中，以崗定人和以人定崗這兩個理論應該是相結合的。成熟的企業以崗定人，只有大企業能夠做到我有什麼崗，我需要什麼樣的人。而創業企業和中小企業應該更多的招聘擁有不同能力的人，根據人的能力去執行不同的任務，這就叫以人定崗。
崗位上的人不同，企業的放權一定是不一樣的
比如講，我們假設要放權，你們創業型公司也會面臨這種問題，放權到底是以崗放權還是以人放權？其實以崗放權也很正確，只不過它是因人而異的，同樣的崗位人不同，企業的放權一定是不一樣的。
中國有句老話，叫"爵以勳授，權以能授"，爵就是封官、進爵，勳是功勳、業績導向，就是我們獎勵要業績導向，但是分權要以能力導向。比如說，霍去病那麼年輕有水平，就給他很大的權利，換一個人就不一定。
所以，我講的就是現在我們在學理論的時候，往往有很多似是而非的概念，但我覺得有這四個問題的概念是必須要搞清楚的：
第一，整個管理的框架是什麼？
第二，整個管理框架的導向是什麼？
第三，整個管理框架的本質是什麼？
第四，整個管理框架的方法是什麼？
如果說我們沒有整個導向，我們就不知道什麼叫對，什麼叫錯，如果說我們沒有整個框架體系，我們就只緣身在此山中，盲人摸象。
我們要問清楚一個問題。從導向來講，我們要判斷一個管理理論到底是對與錯，我們是怎麼判斷的？我認為答案是這樣的。我們要判斷一個管理理論對與錯，合適不合適。
第1， 就是你的管理理論一定要服務於企業業務增長，實踐要檢驗。就是我們所有事情都必須圍繞著業務增長來的運行，如果說管理不是服務增長，而是為了專業而專業，那這套理論一定就不適合你。
第2， 你的管理理論一定要激發奮鬥，這是個總的原則。
紅軍大學這個培訓內容就是為了打勝仗
舉個例子，比如我們做培訓，培訓應該怎麼做？所以我們看在井岡山紅軍時期，有一個紅軍大學，紅軍大學主要的培訓內容是什麼？
1、教大家怎麼打槍，為增長服務。
2、教大家怎麼籌糧、籌款，沒錢嘛，要去籌糧、籌款，怎麼去籌糧、籌款。
3、教大家怎麼去群眾工作，怎麼去做宣傳，怎麼去鼓動。
大家體會一下紅軍大學這個培訓內容是怎麼來的，沒有理論，沒有高深方法論，就是為了打勝仗，所以打勝仗就是培訓的主要內容。
那麼從管理上說，你只有把握了"業績增長"這個方向，企業管理才能糊塗，才能懂得取捨，才能把學來的東西根據目標定位去應用。
再有就是如果你的管理理不懂得在服務中去激發奮鬥，那麼你的管理理論就是再先進，也一定是錯誤的，一定是不實用的。
第二，當我們把管理框架落地之後，我們要明確企業管理戰略最重要的目的。這個目的是什麼呢？增長點，比如我們的目的是突破與持續增長，落到我們管理上，其實是增長點的選擇，你們選擇了一個業務，你們選擇了一個細分市場，一定是有增長的，你們做所有事情，就是為了把這個山頭要攻下來，而且要不斷的增長，今天攻一個山頭，明天攻兩個山頭，後天攻五個山頭，不斷去擴張擴大。
所以，我們戰略首要回答的問題，增長點在哪裡，比如你們學戰略的時候，所謂的SWOT分析，學完之後寫了很多篇分析，PPT做的很好，宏觀經濟，社會趨勢，技術趨勢都分析完了，機會在哪裡，威脅在哪裡也分析完了，但是戰略往往還是糊里糊塗的。
這個正題在哪裡呢？大家記住我們這所有的分析，所謂機會與威脅分析的分析，不是為了分析機會與威脅，主要是分析機會，就是回答一個問題，這個問題就是你們企業的增長點在哪裡，要明確回答出來，如果你們回答不出來，那本質上就是戰略模糊。
我們在做業務選擇，公司戰略首先要回答的問題是你選擇做什麼和選擇不做什麼。回答這個問題本質上就是要回答增長在哪裡。
關於企業增長點的分析，我曾經把增長戰略劃分了4種形態：
1、風口鷹，是你有自己的核心技術，自己能夠創造機會。
2、風口豬，是屬於你跟著別人跑，中國過去幾十年，包括2014年以前，絕大多數的企業幾乎100%都是"風口豬"類型的企業。他們找到一個大趨勢，跟著大勢跑。
大家都直到小米，但其實比小米更抓住風口的企業是聯想。電腦剛剛出來的時候，市場高速發展，這個時候聯想出現了，並通過告訴發展和併購佔領了很大的市場份額。
聯想就是乘勢起飛的典型案例，社會互聯網轉型成就了聯想
華為、海爾、美的、格力無疑不是抓住了改革開放社會轉型的趨勢，一個買方市場的機會，只要你能生產就能賣出去，所以是機會，包括滴滴打車、百度同樣是趨勢。
所以，我在這裡強調這個本質是你的增長點在哪裡。如果企業家創始人能夠非常清晰的定義他們公司的增長點，我就認為他們的戰略就成功了一半，但不可否認的是大部分企業增長點是不清楚的，很多企業的增長點其實是偽增長點，或者說他對自己的增長點也不是十分確定。
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