文|孟老師
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前言：
在公司的會議室裡，夏總與新進公司的技術們在進行對話，
夏總一臉誠懇："聽說大家想要集體辭職，能說說你們的想法嗎？"沒人回答。夏總接著說："這段時間來，公司業務發展很快，平時我一直忙於處理事務性工作，沒有抽出時間來關心你們，很抱歉。今年能從我所向往的名牌大學招收到你們，我非常重視你們，不希望你們離開。今天，我真心誠意來聽取你們的想法和意見，有什麼話大家儘管說，我尊重大家的想法。"
會議室稍有動靜。小張輕聲說道："我們也是慕名來到這裡，但是，公司的管理令我們感到失望。從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭幹活，幹得不明不白，都不瞭解我們工作是為了什麼。"
小王接下去說："招聘的時候，承諾的月工資是4600元，我們報到後才知試用期工資僅3500元/月，等到月底拿到工資才發現工資是按天計算的，8天800多元，這種計算報酬的方法是對我們的輕視。"
聽到這裡，人力資源部經理說："謝謝你們講了真心話。公司成立兩年來，我和幾個副總白手起家，奮鬥打拼，才有目前的成績。由於訂單都做不完，我們一直沒有時間認真考慮管理上的問題。以後我們一定會改進公司的管理制度，希望能夠解決你們提出的這些問題，做到公司所有成員和公司一起發展！
問題來了：面對集體辭職的情況，夏總採取什麼樣的做法比較合適？?
對於這次的事件核心的矛盾在於：技術人員的人力支出與薪資不符，而且對於報酬的支付被“欺詐”的打了折扣。
如果真的想留住這些員工，就補償員工這短時間工作上的損失，並承諾以後的待遇。讓員工看到被挽留的誠意，並重建信任。曉之以情，動之以理，還是有希望挽回的！
儘管如此，如果根本原因不去解決，處理了此次的事件，以後肯定還會有類似的情況；
如何解決根本問題？
馬雲說過，員工離職無非是兩個原因，錢沒給夠，心委屈了。但錢給多少才是給夠？人的慾望永遠沒有止境。你今年加了，明年加不加？你給這個加了，那個加不加？固定加薪只會不斷吞噬企業的利潤，不斷上漲的人力成本讓企業不堪重負。在馬雲看來，工資應該這麼發：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法就是從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
在薪酬設計上，有的企業喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準，然後設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。為了達到做減法、強化工作標準與企業要求，考核就常常被設計成扣罰的依據與尺度，以此為由建立明確、公平的衡量標準。這種出發點，正是績效考核不被多數員工認同和接納的主要原因。
如何實現薪酬提升與價值增長、效益改善的匹配？
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：
要實現這種操作，最好的薪酬方案就是KSF薪酬分配模式。
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1、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
3、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
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