導讀：
在2008年小米公司的雷軍與格力集團的董明珠約定了一個十億賭局，當時雷軍本是說說而已，和董明珠賭一元錢，結果董明珠毫不示弱，當著全國觀眾的面接下了這個賭約並表示：一元錢沒什麼好賭的，要賭就賭十億元。
於是大家紛紛猜想十年後，也就是今天，到底誰輸誰贏，誰能搶得過誰的風頭。今年也是一個小米紅火之年，首先是小米公司成功上市，並且股市漲勢喜人，緊接著是小米空調的上市，雷軍插入了格力的腹地，給格力空調帶來了壓力和危機，小米公司一直以來，產品以高性價比著稱不管是小米家電還是小米手機都會被一搶而空。這不僅與它的飢餓銷售模式有關，更與他高質量，高服務，贏得了消費者的喜愛有關。小米空調相對於美的，格力等品牌來說，添加了許多智能方面的新功能，從外觀上來看，小米空調看上去簡潔大方，顏值比傳統空調高，從價格上，公測價格999.5元，正式價格1999元，相比市場上其他牌子變頻1.5匹的空調，從一線品牌格力美的的3000左右價格，到二線品牌奧克斯，TCL的同樣價格區間，米家互聯網空調比較划算。關於服務和售後，小米也比較有保障。不管怎樣，從小米手機到各種家居用電，小米的服務範圍更加大，涉及領域也更加廣，賭約的十億資金究竟花落誰家，今年應該就會揭曉。
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對比格力和小米的情況：
1、格力董明珠走的是重資產路線，屬於傳統制造性的企業，是自己把控整個生產鏈條，將產品打包好，銷售給客戶。因此，傳統企業最重要的資本，是勞動力，或者說是設備。優勢是生產資源可控，質量長期可控。劣勢是現在處於新時代，技術更新太快，生產設備投入過多，轉型壓力大，尤其是現在人工逐年增長，購置大批量智能裝備在所難免，投入的成本非常大。
2、小米雷軍走的是輕資產路線，屬於新興企業，追求平臺化。企業不再是生產者，而成為一個連接點。藉由企業，各種需求關係人連接到一起，實現價值的交換，並從中獲取報酬。企業的核心資產，不再是設備和人員，而是信息、知識和人才。優勢是由於折舊率低，利潤率較高，利潤再投入後會產生更高的會報，可以更好地把資源投入到人才的挖掘、培養、留人上。劣勢是生產資源不可控，產品質量命脈掌控在別人手上。
從牌面上來講，小米還是佔有優勢，畢竟目前都講究資源整合，專業的事交給更加專業的人來做。而格力最大的弊端是體制的落後，導致人才流失嚴重。
2015年的格力股東大會上，高票獲得連任的格力電器董事長董明珠氣憤透露：截止目前，格力已經被競爭對手惡意挖走600多人，超過了培養人的速度，已經嚴重影響到格力的創新積極性，並且希望政府能重視此類事件，儘快出臺類似人才轉會的制度進行規範。但是現在是市場化競爭，政府很難干預。最重要的是員工的忠誠度是有限的，在這個追究價值的時代，只要對手給出足夠好的條件，忠誠度是沒有任何力度。董明珠也意識到這個問題，不斷地給員工加工資，2016年每人加薪1000元，到2018年人均加薪1000元，並許諾一人一套房。
從信息上可以知道，格力目前仍然在使用固定薪酬的模式，這種模式很難激發員工的積極性，由於格力內部還實行KPI考核機制，更加限制了員工的創造力。如果格力不盡快改善，很有可能會被小米趕超。
薪酬激勵的重要性：
一、固定工資
- 固定薪酬模式是最簡單、最傳統的薪酬模式
- 薪資基本沒有上升空間，我只要在現有崗位不犯錯就行，做的好不好無所謂
- 員工幹好幹壞一個樣，幹多幹少一個樣，旱澇保收。員工沒有動力和活力，固定工資養懶人、多閒人。
- 只做安排給自己的事情，不會去主動幹活
- 優秀人才在這種模式下拿的跟不幹活的一樣多，那麼他必會心生不滿從而離職
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二、工齡工資
老員工是企業的財富，但有個前提是老員工可以在持續創造業績的同時可以起到“帶頭”作用，帶領新員工或者團隊成員一起奮進。但是事實上在企業中老員工也有個特定的稱謂“老油條”，工作不努力、盡心，整天混日子；與之對應的是有些新員工每天激情慢慢，努力上進，不斷的成長，這樣的老員工實得收入就不能比新員工高，因為這樣不公平，何謂是公平，做得好的人多拿錢，做得差的人少拿錢，這樣才叫做公平。
那如何來評價員工工作的“好”和“差”呢？
對於這個問題我認為，在企業中不管是新、老員工都要體現出個人的價值，否則老闆要你做啥?
舉例來說：
一個人在公司連續工作了10年，典型的老員工。他每天都按部就班的做著同樣的工作，就像“複製”和“粘貼”一樣，當然每個月也領著同樣的薪水。有一天，憤憤不平的男人決定要求老闆給他加薪及晉升。他對老闆說：“我已經有了10年的工作經驗。”
老闆嘆氣說：“你不是有10年的經驗，而是一種經驗用了10年。”
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不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
由於工作需要，接觸各行各業、大大小小的企業，多數老闆們認為目前員工的表現都對不起所發的工資，更何況是還要發工齡獎！老闆們過著“5+2”、“白+黑”的日子，而員工的工作狀態卻不盡人意。
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。在這裡，給大家推薦三種激勵模式！
一、變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式（適用於中高層管理者和一線銷售員工）
不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
以某門店店長KSF工資模板為例：
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本
二、PPV量化薪酬模式（適用於二線操作層員工）
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
以某公司財務主辦會計為例：
財務主辦會計PPV
由上圖顯示，財務的薪酬模式，可以由之前的固定工資分解為底薪+PPV工資；
本職工作：
1、完成業務員提成登記表，得400元/月
2、完成員工工資表，得300月
3、完成員工考勤，得100元/月
4、課程收支表:得200元/月
除此之外，分外工作產值：
1、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
2、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
3、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
4、網絡產品銷售：按提成機制執行
5、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
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PPV模式打破了固定薪酬帶來的束縛！讓二線員工也能多勞多得，為付出的價值而收穫更多薪酬！既激發了員工的工作積極性，也解放了老闆，讓老闆可以將精力集中在更重要的事情上！
三、積分式管理：精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值：
- 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
本文講述的KSF薪酬模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前10名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。
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