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自4月28日《中化集團關於深化改革全面轉型為科技驅動的創新平臺公司的決定》發佈以來，從集團總部到各事業部立刻動員、開足馬力，處處都掀起了一片熱火朝天、幹事創業的生動景象，一系列重點課題、重點改革任務正在緊鑼密鼓地推進之中。
那麼，這次與全體中化人休慼相關的大改革、大轉型目前取得了哪些進展？針對下一步的改革轉型，集團和各事業部又分別有怎樣的考量與安排？
7月19日下午，在中化集團2018經理人年會上，集團深改辦和五大事業部進行了緊張而充實的交流。
六個報告全都是滿滿的乾貨。他們各自亮出了什麼新招、高招？請看——
1
集團深改辦
心中有化境，改革再出發
分享人：
中化集團深化改革辦公室輪值主任、戰略執行部總監張學工
中化需要什麼樣的創新？廣義上來講，符合科學至上標準、能夠給公司帶來長期增長、集團層面、事業部層面、BU層面、我們從來沒有過的業務、商業模式、未曾經營過的產品……可能都是我們創新發展需要的新事物，獲取這個新事物的過程就是我們創新的過程。
是誰的創新？我們要構建集團—SBU—BU的分級管理架構，依層級明確管理重點，依層級明確管理重點。是誰的創新，誰就負責過程管理、配置資源、考核評價、賦能激勵。當然，下一層級的重大創新可以得到上一層級的重點關注與支持，集團也要負責管理集團直接推動的創新項目，對事業部進行整體賦能，並重點關注事業部層面對集團具有較大影響的創新項目。關注什麼？——創新平臺搭建、創新業務發展；怎麼支持？——政策支持、資源支持和協同支持。
創新有哪些類型？張偉總提出了四位一體創新模式：科技創新、商業模式創新、業務組合創新、管理創新。這一創新模式為創新業務分類提供了有效的思維框架。其中，管理創新是為前面幾個創新而服務，而在科技創新和商業模式創新方面我們的認識還不夠，所以也是接下來的思考重點。無論哪種方式的創新都必須體現科學至上的要求和內涵。
當我們把這些基本問題搞清楚之後，就可以對創新全過程進行有邏輯的梳理——
首先，構建創新平臺。平臺是一種戰略，是一種商業模式，是一種文化，是一種開放式組織資源實現創新的方式。我們要設立中化創新集團作為集團層面的創新發展平臺，孵化新事業部，設立中化創新基金為創新提供資金支持；從事業部層面，要優化投資決策機制，對事業部充分授權，激發事業部的創新活力，幫助事業部成為真正的創新主體。
第二，謀劃創新戰略。明確創新方向和重點，實現產業轉型升級。我們不可能重建一切，但跟我們關聯的行業、即將進去的行業、感興趣的行業，要搞清楚行業水平和未來方向。所以要通過科學全景圖描繪公司創新發展的方向，前瞻性行業研究選擇重點發展領域，從行業吸引力和企業競爭力兩個維度，建立行業進退標準模型，優化業務組合，進而謀劃集團戰略規劃的總體佈局。而事業部要基於自身所在行業，深入研究行業發展圖景，制定細化行業內進退標準並調整優化自身規劃佈局。
當我們把戰略規劃賦予更多的科技含量後，怎麼讓規劃得到更好的實施？就要圍繞組織保障、創新方向、過程管理等方面構建大科技創新體系。建設這一體系，在集團層面和事業層面都要有不同的責任安排，集團層面是重點要做總體規劃、頂層設計、統籌協調、配置資源。事業部層面更多是因地制宜、細化落實、補強短板。
在大科技創新體系建設上，要把握橫向拓展和縱向延伸兩個方向。橫向即從自主研發為主向自主研發與開放式創新並重拓展；縱向即從實驗室研發到產業化創新上下貫通，並利用信息技術改造提升製造業和服務業。
第三，配置創新資源。做生意需要本錢，創新也需要本錢。我們建立並正在不斷完善財務資源管理模型，根據公司的盈利情況、經營效率、外部融資、外部約束、剛性存量投資等輸入信息，動態測算公司未來可用於創新發展的投資空間。在此基礎上，建立中長期資源配置模型，確定創新的重要性與優先順序，對創新資源予以分配。
第四，評價創新過程。其中包含兩個方面：一是技術先進性評估，我們要貫徹“科學至上”理念，構建“事前”技術先進性評估體系，為創新業務發展設置技術門檻，並重點設置行業技術狀況、技術先進性、技術可行性、技術經濟性、可替代性等評價維度。二是全過程評價，根據不同創新方式的特點設置有針對性的關注要點和評價標準，並優化過程評價的管理機制，全過程評價的目的是通過過程監控、動態優化、資源調整等手段引導創新項目在科學軌道上運行，為戰略決策提供支持。
第五，考核創新結果。對成熟業務和創新業務我們要進行分類考核引導，成熟業務以約束性考核為主，強調回報、強調安全，創新業務以鼓勵性考核為主，強調先進、強調增長。為體現創新容錯，充分考慮創新投入對當期業績的影響，研究開發階段不進行嚴格的約束性考核，並以精準考核帶動精準激勵。
第六，激勵創新英雄。中化在科學至上、轉型發展的過程中一定會形成英雄輩出的局面，我們一定要讓這些英雄得到應有的尊重，在精神層面、物質層面都要讓他們感到爽，他們爽，公司才能更爽。我們要識別創新英雄，突出關鍵少數，資源有效傾斜；要承接考核結果，實施精準激勵，讓改革先鋒、創新者、突出貢獻者有擁有感、獲得感、幸福感；要豐富激勵舉措，保障激勵資源。
第七，弘揚創新文化。我們要大力弘揚創新文化，讓科學至上成為大家不需要求、不需提醒，自覺的、主動的、自然的接受的思維和行為規範；要充分發揮各級黨組織領導核心、政治核心作用和黨員先鋒模範作用，為企業改革發展營造健康和諧氛圍。
2
能源事業部
“管理+科技”雙輪驅動深化改革
分享人：
中化集團副總裁、能源事業部總裁江正洪
10個月前我來到中化，是因為看上了中化的體制機制，看到了中化在泉州有大發展，有33平方公里有待我們去開發建設、來幹事業，這是我的內心話，我給我的團隊也經常這麼說。來到中化就是中化人，有的時候我感到，我比很多老中化人更愛中化，因為我經常會提出一些批評意見。
自集團公司4月初“科學至上”高層研討會和4月底發佈《中化集團關於深化改革全面轉型為科技驅動的創新平臺公司的決定》以來，中化能源堅決貫徹落實集團要求，建立深化改革組織機構、深入研究討論，通過自下而上、自上而下反覆醞釀形成中化能源深化改革、全面轉型初步方案。
我們通過研討深刻認識到，在集團公司“四位一體”的創新體系中，管理體制機制變革是科學技術、產品組合、商業模式創新的“土壤”。好的創新項目只有在適宜生長的土壤中培育，配合良好的創新文化環境，才有可能成長為參天大樹。
中化能源深化改革的整體思路是貫徹落實集團公司“科學至上”的要求，以“管理+科技”雙輪驅動，優化管理體制機制，營造創新平臺和環境，築牢創新發展的基礎；以科技創新為核心引領產業變革，
將中化能源建成以科學技術驅動的創新型“自營+平臺”石油化工企業。所以，我今天的主要彙報就是圍繞著管理和科技。
首先，我認為要發揮黨建紀檢的政治引領作用。其中，黨建工作抓好“兩個重點”：一是要加強中化能源黨委力量，就是要統一管理使用總部及各BU黨務人員，做到在保持黨務人員總量不變的提前下，增強總部黨委和黨群工作部力量，提升工作水平；二是要 將支部建在“連” 上，發揮基層戰鬥堡壘作用。
紀檢護航提供政治保障。我們要以過程管控確保廉政結果，監督關口前移，強化中化能源廉政基礎。建設加油站、油庫等基層“連隊”廉政窗口；打造重點項目廉潔工程。
第二，精確把握定位，調整組織架構。根據集團關於“做實做強”事業部的要求，中化能源圍繞強化總部“管”的職能、各BU做好“幹”的角色，對組織機構進行了調整優化。總部設置權責清晰、分工協調的8個部門，強化統籌協調、支持服務能力，另外從組建物流事業部入手，逐步將各BU改造為專業化經營的事業部。
第三，對BU經營充分授權，強化過程監督。在找準定位的基礎上，我們進一步強調放權與管控的關係，明確中化能源總部和各BU的管理職責，總部抓好黨群、財務和人力三條主線，將經營必須的權限充分授予BU，同時建立完善的制度體系，做好運營管控和對經營過程的監督評價，確保管的實、乾的好。
第四，強化生產運營一體化統籌力度。我們將通過統籌生產計劃管理，構建生產運營管控體系，緊貼市場，持續強化一體化統籌力度，實現經營效益最大化。
五是針對不同業務實施差異化考核。實施多維“差異化”考核方案，強化考核精準導向，精簡考核指標，以追求效益最大化為核心目標，同時激勵創新，營造鼓勵創新的文化氛圍。
六是建設三支隊伍，拓寬人才成長通道。目前中化能源專業技術和生產技能人員佔比超過90%，在三個職業發展通道中形成管理序列“一枝獨秀”局面。中化能源擬著力培養工匠精神，做實專業技術序列、生產技能序列，使在本職崗位上實現創新創造價值的員工得到職業發展和公司的認可。
七是完善三支隊伍的薪酬激勵體系。針對三支隊伍不同群體，分別構築個性化的管理人員薪酬體系，差異化的專業人員薪酬體系，市場勞動力價位下的生產人員薪酬體系，調動員工創新創業激情，促進公司發展。
在下半年深化改革行動方案方面，為貫徹落實深化改革全面轉型任務，中化能源在創新戰略、考核激勵、授權內控、一體化協同、黨建紀檢、傳統業務發展、創新業務發展等方面發佈了27項深化改革重點任務，並制定了2018年12月底前的行動計劃表。
3
化工事業部
防守型球隊永遠無法獲得世界冠軍
分享人：
化工事業部副總裁劉紅生
防守型的球隊永遠也無法獲得世界冠軍，缺乏戰鬥精神就難以創新，我們想換一個活法，首先需要換一個機制和文化。
經過反覆討論，化工事業部決心以改促變，並確立創新改革的目標：聚焦三大戰略新興產業，以科技創新為驅動，打造創新型的精細化工平臺。
科技驅動方面，聚焦新能源、新材料、生物產業三大方向，通過自主研發與技術引進並舉，實現增量發展突破，達到“高科技水平、強創新能力、可持續發展、世界第一技術”標準下、形成若干個在材料科學、生命科學等領域的明星業務；
平臺定位方面，對成熟業務單元（管理型BU）實施6S+管理的控股平臺，總部做好管理體系建設、共享服務、最佳實踐分享及大監督，更多授權BU自我管理，推動存量業務打造成世界領先的產業地位。對增量業務的孵化平臺，重點是孵化增量業務戰略重點項目，集中資源打大仗；
產業目標方面，在三大產業領域成為具有重要影響力的領軍企業和細分行業龍頭，到2025年打造若干個獨角獸企業，成為中化集團“科學至上”價值觀的先行軍團和具有國際競爭力的材料科學、生命科學領先企業。
化工事業部將全力推進增量業務實現突破性增長，同時提升總部決策效率，簡政放權, 讓成熟的業務單元輕裝上陣，並做好上下銜接。
在具體舉措上，一是持續加快深改工作落地。 下半年，化工事業部要陸續出臺一攬子深化改革方案，涵蓋科技平臺搭建、項目制改革、創新激勵、創新人才、賦能授權等，在集團領導下，切實推進深改各項工作落地。
二是重點打造四個開放式創新平臺。圍繞鋰電池、高性能新材料等領域，採用“自主創新”+“開放式創新”的模式，打造高性能材料、複合材料、鋰電池及膜材料開放式創新平臺。
三是堅決實現增量業務突破。進一步聚焦國家化工新材料補短板領域，結合自身優勢，以科學至上、技術領先為原則，集中資源打大仗，實現重大項目取得突破。
四是以項目制推動增量業務突破。清晰定義公司級戰略突破重大項目以及配套的項目制管理，出臺事業部層面“項目制”管理機制，明晰項目組核心成員的組建、評價、激勵等具體政策。
五是設立創新激勵基金，牽引創新業務發展。投入更多創新激勵資源，用於激勵創新項目和高端人才引進，牽引創新增量業務。
六是設立股權投資基金。通過風投、PE式非控股的投資進入新的行業，助力精細化工產業新領域的產業項目孵化、公司研發成果及商業模式創新成果的產業化，形成新的行業增長點。
七是建立與完善創新評價體系。以“創新驅動”為導向，全面優化績效評價體系，區分存量業務和創新業務，建立差異化的評價體系，在投資評價中將技術評價作為先導評價指標。
八是加強創新人才引進與培養。以“科學至上”為引領，聚焦重點戰略領域/高端科技/新項目行業人才，加強戰略性人才引進，加快梯隊培育，打造引領戰略發展的TOP100核心人才隊伍。
九是賦能提升總部決策效率，簡政放權。根據集團“放權”方案與事業部實際，響應BU訴求，在事業部權責管理機制1.0版基礎上，優化總部決策流程，向BU充分賦能授權，激發一線活力，提升創新效率，推動存量業務打造成世界領先的產業地位。
十是黨建與創新文化建設。黨建助力轉型，培育創新文化，為深化改革全面轉型提供堅強有力的保障和肥沃的土壤。
我們有很好的理念和平臺，有很好的決心，如果我們保持開放心態，長期堅持下去，我們一定能成功！
4
農業事業部
涅槃重生再出發
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農業事業部總裁覃衡德
中化農業在2016年底提出了涅槃戰略，第一件事就是要解決活下去的問題，如果一個事業部經營上一直是虧損狀態，談創新創業都將是虛無的。下面我彙報一下中化農業MAP創新的進展情況。
一是經營實現全面扭虧。中化農業在集團黨組極大的寬容和鼓勵之下，2018年已經開始實現全面盈利。從今年起，我們要持續地盈利，而且盈利要實現逐年增長，必須持續為公司發展貢獻價值。
二是基礎性業務競爭力提升。無論是肥料業務還是種子業務，今年我們都取得了長足進步。我們在競爭力方面下了很多功夫，更多地依靠提高科技含量、改進商業模式，而不是行情波動來獲利。
三是MAP創新快速推進。目前我們建成投用的大田MAP12家，在建50家；建成的經作MAP17家，在建61家；建成的示範農場和示範園46個，在建的70個。大田MAP服務面積超過100萬畝，經作MAP也超過了20萬畝，我們的創新團隊已經有近500人的隊伍。在農業農村部剛剛成立的中國現代農業服務聯盟中，中化農業成為理事長單位，這也是對MAP戰略的認可。
四是MAP商業模式逐步清晰。通過種植技術提高服務品質，並對接訂單，進行“保險+期貨”創新；通過優質訂單、種植技術和品種改良，形成優質優價；通過精準配肥+全面機械化、供應鏈優化，帶來降本增效；通過土壤改良+品質提升、渠道助銷，帶來提質增效。
五是MAP推動優質優價。對優質農產品，我們按照市場訂單模式推動了品質提升和溢價收購。
六是MAP智農揚帆起航。MAP智農1.0版本已經上線運行，主要圍繞地塊管理、精細氣象、遙感分析、精準種植、農事管理等方面，幫助農場主在手機上實現管理地塊和農事作業。
七是MAP“生態圈”加速集聚。自從MAP推出以後，中國農業領域的許多優秀企業和我們達成了高度共識，紛紛與我們形成戰略聯盟，加入到MAP生態圈，他們非常看好中化農業MAP將來在農產品品質提升的方向。
當然，讓我對MAP模式最有信心的還是中化農業的團隊，無論是一線分銷團隊、在各個服務中心工作的同事，還是事業部的管理團隊，他們非常拼，紮根田間地頭，工作到半夜是家常便飯。我問有些新同事為什麼選擇中化？他們說，一是覺得過去的模式已經走到了盡頭，二是中化的團隊氛圍和奮鬥精神鼓舞人，充滿了狼性和戰鬥慾望，讓他們覺得MAP創業大有希望。
寧總提出科學至上之後，我們也重新反思了中化農業創新的發力點，組織了創新研討會，最後應運而生了25個創新小組。現在已經變成中化農業的常態工作機制，創新項目實現快速運行。我們組織對現有的戰略進行了全面覆盤，總結經驗和教訓以及下一步迭代的方向。
科學至上，知行合一。下一步我們怎麼做？
首先，我們用科學至上的精神和理念去反思我們的商業模式和行為，對MAP商業模式進行迭代。
在模式上，“把地種好”迭代為“種出好品質+賣出好價錢”。種出好品質，是要圍繞市場客戶的需要來定義品質，而不是自己認為好；賣出好價錢，因為農民最終需要的是效益。所以，MAP商業模式一定要圍繞這樣兩個點去發力。
在佈局上，迭代拓展模式，聚焦核心作物、優勢產區快速佈局。通過優勢產區和訂單需求形成MAP戰略地圖，以服務中心為軸，聚焦核心作物做透，形成聚集效益；同時強化品種和農機服務資源整合，聚焦“種出好品質”核心。
在技術上，從“部分環節優化”迭代為“核心技術突破”。順應消費升級和農業發展趨勢，將“降本”優化為“提質、增效、輕簡化”，深入挖掘優質訂單和品質需求，翻譯成技術標準，瞄準具體技術指標開展技術集成、應用和升級。
圍繞商業模式的迭代，我們對中化農業的戰略定位進行了全面調整，要成為中國現代農業服務領軍企業，暨中國品質農業引領者。 將來圍繞這兩個定位，我們自身一定也要能掙到錢、一定要能夠實現盈利，才是成功的商業模式。而科技創造美好農業則成為中化農業的使命。
新的戰略定位帶來了中化農業創新升級的新思路，將緊密圍繞“技術驅動、模式創新、數字引領、開放兼容” 推動中化農業創新升級，最後打造成為一個創新平臺型公司，在農業領域培育獨角獸。
在技術驅動方面，由CTO牽頭科技創新中心，統籌研發工作，建立由市場需求驅動一體化的研發管理體系。科技創新中心形成以“研發業務”為維度的強“矩陣”模式，重點關注種子研發、作物營養研發、種植技術集成及研發。
在模式創新方面，基礎性業務為模式創新提供現金流和引流，MAP創新戰略真正幫助中化農業實現全面的商業模式轉型，從產品導向徹底轉型為技術和服務導向。同時在商業模式、業務模式的創新方面，實現以數字驅動服務，並贏得未來。
在數字引領方面，我們在智慧農業、數字農金、數字戰略三個領域發力，通過線下線上賦能，實現種植標準化、精準化到智慧化，制定清晰的數據策略，逐步建立以數據價值為核心的商業模式。
在開放兼容方面，在集團內部，我們和能源、金茂、金融、農化等領域已經開始或者正在探討深度合作，同時也在繼續集合外部農資、農機、農產、數字農業等優勢資源與MAP平臺合作，打造現代農業綜合服務“生態圈”，並以專業領域競爭力的提升培育獨角獸。
中化MAP創新階段性目標，除了MAP商業模式成功並實現服務面積快速增長、農戶增收以外，我們還希望在智慧農業領域，成為國內領先的數字農業服務商。
5
中國金茂
科學至上，綠色智慧，打造地產界APPLE
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中國金茂總裁李從瑞
中國金茂的改革創新交流從三個方面闡述。
第一，創新方向目標。
一是創新方向。中國金茂將秉承“科學至上”的價值理念，以智慧科技為引領、以綠色健康為特色，將公司打造成為地產行業的APPLE；
二是創新目標。未來五年，中國金茂將加大創新投入力度，通過持續地內涵式創新與外延式創新，力爭培育出30個具備獨角獸潛質的創新型企業；
三是機制改革。中國金茂將積極推動機制改革，借鑑海爾“人單合一”思想精髓，通過以價值創造為基石的考核體系升級，為內涵式創新提供助力；通過以使命驅動為核心的孵化體系構建，為外延式創新提供空間。
第二，創新工作舉措。
一是完善創新路徑。中國金茂將重點通過完善創意階段、產品階段及商業化階段的路徑設置，並匹配創新保障舉措，推動公司創新戰略願景達成。
二是搭建創新平臺。中國金茂著力搭建“J-IDEA 極創翼”創新平臺，為全員提供開放互動的信息渠道，提高創意轉化的時效性和成功率，縮短從需求到創新、從技術到應用的距離。通過極創翼創新平臺，拉通市場、技術的內外部資源，推動全員高效活躍地參與創新課題發掘、創業項目孵化，讓創新思維浸透在日常工作之中。
三是開展創新活動。通過持續組織多元化的線下活動，打造一系列創新品牌活動，積極營造創新文化氛圍，充分調動全員參與創新的積極性。
四是成立創新學院。加快成立創新研究組織——金茂創新學院，針對有利於公司未來發展，但短期不宜公司化運作的創新項目，以專項課題的形式推動創意轉化。
五是組建創新孵化器。加快組建專業孵化機構——金茂創新孵化器，吸收源自於極創翼創新平臺、創新學院等高潛質項目，推動由創意原點向創業種子、進而向專業公司運作轉變。
六是組織保障。通過搭建針對創新工作的組織架構，不斷完善創新決策、評審、推進及實施機構的職責，推動形成“自上而下、上下聯動”的組織體系。
七是資金保障。成立5億元創新孵化基金，設立創新研發預算，根據項目的科技含量、原創程度及實際需求提供不同額度的早期資金支持，推動創新項目快速落地。
八是機制保障。通過完善戰時薪資、累計戰時工齡、保留原有職級、考慮晉升機會等機制，最大限度地解決創業員工參與創新的後顧之憂。同時，不斷完善創新業務考核方式與標準，採取高度容錯機制，強化科技成果轉化力度，進一步激發創新團隊的能動性。
第三，創業創新項目。秉承“科學至上”的價值理念，遵循戰略相關、客戶導向等創新創業原則，推動智慧科技類、綠色健康類項目快速落地。
智慧建築。從智慧系統、智能硬件及應用終端入手，強化在智慧城市、智慧社區及智慧家居等場景的應用，形成中國金茂智慧建築綜合解決方案，並採取賽馬機制鼓勵各單位積極探索。同時，挖掘客戶潛在需求，結合物聯網、大數據等先進技術，加速推動在智慧城市、智慧社區及智慧家居領域的集成與應用，引領優質智慧生活方式；
金茂房屋U+中心。金茂房屋U+中心項目在房屋生命週期內，通過深挖客戶需求，提供科技系統維護、房屋保養等後期服務，逐步積累客戶需求大數據，致力於打造成為創新型居家互聯數據公司；
金茂智慧物業。金茂智慧物業項目將基於智慧社區的B端業務，聚焦智慧物業、智能硬件以及數字資產化應用；同時推動C端業務，聚焦客戶“消費升級”的服務需要；
金茂國際學校。金茂國際學校項目通過鎖定高端客群的子女教育需求，整合國際教育名校優質資源，組建核心運營團隊，打造具有金茂特色的智慧校園品牌；
機器人居家康養。把握中國人口老齡化帶來的市場機遇，將人工智能、大數據等技術與養老產業相結合，通過機器人前臺陪伴增強老年人日常關懷，並基於康養雲平臺為老年人身心健康提供後臺服務；
建築光伏一體化。 利用先進的碲化鎘薄膜光伏發電技術，推動建築光伏一體化和節能環保技術升級，增加中國金茂在綠色智慧建築領域的科技附加值；
戶式科技系統。通過升級戶式科技系統，豐富住宅科技系統產品線，根據項目需求提供科技系統整體解決方案，滿足別墅、大平層等不同項目的差異化需求；
離子瀑淨化技術。引入源自芬蘭的離子瀑淨化技術，替代傳統的新風機組過濾淨化單元，持續提升室內空氣淨化質量，全面優化成本投入、提高淨化效率、降低運維難度。
未來，中國金茂將秉承“科學至上”的價值理念，全面向智慧化、綠色化方向升級轉型，讓金茂品牌成為綠色智慧地產的代名詞，培育形成“人人創新、日日創新、處處創新”的創新文化氛圍，將創新注入組織發展的基因中，推動中國金茂成為地產行業的APPLE！
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金融事業部
建設具有持續創新力的產業金融服務商
分享人：
中化集團總會計師、金融事業部總裁楊林
上半年經營環境風起雲湧，金融防風險密集出拳，中美貿易戰攪動市場， 中國經濟糾結前行，中化資本滿載希望揚帆起航，恰逢“科學至上”轉型號角，改革創新成為發展關鍵詞。金融事業部經營業績穩中求增，收入、利潤總額、EBITDA等指標實現同比增長，並完成進度預算。
在習近平新時代中國特色社會主義思想指引下，深入貫徹落實黨的十九大精神，堅持“科學至上”核心價值觀，金融事業部將以“建設具有持續創新力的產業金融服務商”為改革創新發展的總體目標。
在改革發展中，中化資本將以金融科技為先導，建設一圈、一鏈兩大創新金融服務平臺，提升對產業客群協同服務的深度與廣度；打造開放的創新投資平臺，全面對接社會資本，孵化與加速具備核心競爭力的新興產業，助力集團產業與金融業務的跨越式發展。
具體打法，分五個方面：
一是金融科技。針對產業鏈金融服務與消費圈服務業務發展需求，以用戶需求為導向，梳理金融科技賦能方向，明確在PaaS層自主建設四大核心平臺為發展重點；
二是消費圈金融。立足信託核心牌照，連接資產與資金兩端，圍繞ToC整體戰略方向，實現客戶、資金、數據、產品、風控與運營六大能力轉型升級，在這一過程中在場景引流、資金對接、技術合作以及產品創新與服務交互四方面實現平臺化，構建開放、綠色、共享、可持續發展的消費金融生態圈；
三是產業鏈金融。面向客戶需求打破邊界統一服務歸口，藉助Fintech與外部資源，快速切入並迭代、拓展產業鏈金融服務；
四是新產業孵化。構築技術引領的核心能力，通過國際合作開拓市場、金融資源助力發展，打造核心技術驅動的國內領先工業領域綜合環境服務商；
五是新產業投資。依託集團產業背景、整合內外部資源，打造專門從事產業基金和私募股權投資業務的專業化經營平臺，助力集團產業創新升級，為投資者創造價值。
在管理賦能上，從六個方面著力：
一是機制創新。事業部將以市場化、規範化、戰略協同作用的有效發揮為主線，分四個層面持續推進體制機制改革，成為最市場化的金控公司；
二是激勵機制。事業部已在績效考核中通過指標設置激勵科技創新，員工與團隊方面，激勵機制頂層設計將從戰略層面著手，全面思考支撐業務發展的薪酬戰略，對標市場，堅持增量改革、差異化激勵，激勵約束並重的原則；
三是人才戰略。聚焦ICI戰略相關領域，獵尋領軍人才與重點戰略業務人才，並快速搭建金融科技組織能力；重點針對外部引進領軍人才，實施“職業經理人”管理，不斷向市場化、規範化邁進；建立上下貫通、內外結合的彈性組織，有效支撐戰略；拓展新牌照、新業務，構建新平臺、新區域，為員工提供更加廣闊的事業平臺和發展空間；
四是風險防範。事業部將以信息化手段和COSO風險管理框架為基礎，實現中化資本的風險管理信息化，打造適應新時代的現代金融風控體系；目前已完善相關管理架構，組建跨BU風險管理中心團隊，並以此為抓手全面開展風險管理工作；
五是資金籌運。以融資為抓手，推進“獨立融資、統籌運用、股權運作”三項重點工作，在三個層面形成資金資本籌運藍圖，為事業部戰略推進打開資金空間；
六是協同發展。協同工作的意義在於價值創造，金融事業部將打造協同體系，研究有效的市場化協同手段，在協同中心團隊、專業智庫團隊與區域支持團隊的支撐下，推進資產端、資金端與平臺端多元協同，支持各業務創新平臺健康發展。
在產品迭代上，通過上述努力，下半年還會有更多成果產出。
金融科技方面，消費圈金融服務平臺Sirius 1.0上線，大數據平臺星漢1.0上線，人工智能平臺彗星1.0上線，並獲得第三方支付牌照。
消費圈金融方面，C端客戶業務規模達到預期規模，自主獲客APP先先唄上線，對接內外部消費場景的小化錢包APP落地，風控建模平臺等運營平臺上線。
產業鏈金融方面，產業金融業務規模達到250億元，一頭在外加保理業務超20億元目標，一頭在外、保理與ABS發行業務系統上線展業。
新產業孵化方面，環保業務收入達到2700萬元，有關股權合作項目落地，進入化工園區數量達到15家，技術創新中心正式投入使用。
產業投資方面，初步搭建產業基金管理平臺，基本完成不動產、環保、農業創新、新材料等多隻新基金設立，已設立基金實現首單項目落地。
暢談交流、回望來路，
展望明天、整裝再戰！
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