作者/曾老師
私信小編“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導語：
很多企業的薪酬績效模式，還是傳統的考核為主，高要求為主。員工一旦沒有做好工作，領導的第一思維便是直接開罵！
機制的力量，往往影響這領導的對待員工的方式與態度！好員工不是靠罵出來的，當代的社會環境，領導更應該關注如何激勵員工！
讓員工的付出與回報之間成為正比，通過薪酬激勵導向，引導好員工更加有價值的付出！最終企業才能與員工實現共贏！
好員工不是罵出來的，而是激勵出來的
為何公司人員增加，利潤反而下降，甚至虧損？
有一家創業了8年的食品生產企業，擁有自主的生產工廠與銷售門店。
企業從創立到開了2-3家門店的時候，老闆覺得企業整體的運行與利潤都都是比較滿意。然而當門店開到第6-7家的時候，老闆已經慢慢察覺到有些不對勁，員工們的工作狀態越來越懶散。在開到第8家門店時，當看到財務拿過來的工資表時，老闆本人被嚇了一跳。原來公司已經不知不覺的發展到了120多人。
此時老闆心裡已經明白，公司這個月的利潤一定虧的一塌糊塗！
員工請假的理由總是讓老闆無法拒絕
一到忙碌季節，工作量增加，員工集體請假？
除此之外，每年一到中秋節，也是這位老闆最愁的時候。
因為行業特性，每年一到中秋節，生產區的員工工作量會比平時增加3-4倍。雖然公司給予了相關的加班補貼，但總是無濟於事。老員工不僅效率低下，而且老員工經常以家裡有事、生病等各種理由在中秋期間請假休息。為此公司不得不大量招進臨時工來滿足生產需求，而因為公司生產的產品帶有一定的工藝手法要求，請來的臨時工在包裝產品的過程中，返工率很高，企業不僅人工成本增加了一筆大的開銷，材料成本也居高不下！
歸根結底，薪酬 績效 難題
通過了解發現，公司的管理者拿的是固定工資加一些機動補貼。員工採用的是計時薪酬，每月也是相對固定。
因為每月拿到的是固定的薪酬，管理者覺得幹多幹少都是一個樣，自己辛辛苦苦的付出，也得不到公司更多的激勵。所以為了讓自己工作更加輕鬆，管理者不斷以公司人員配備不足，影響公司運營效率為理由，讓公司增配新員工。畢竟增加了新員工，不僅與管理者自身的薪酬績效沒有影響，而且平時小到端茶倒水都可以有空閒的員工幫忙服務。
然而公司卻要承擔更高的人工成本！這也是為什麼公司人數達到了120多人，反而虧損的一塌糊塗的原因！
而基層員工的計時薪酬，也讓員工有了挑選時間加班的習慣。平時工作不忙的時候，基層員工的效率總是非常低下，每天也會看著心情加班，畢竟每月的工資增長是就靠加班工資了。而在中秋時候，雖然也是加班，但工作量卻是平時的3-4倍，因而很多員工都會找理由請假，畢竟那些加班工資與付出的工作量難以平衡。
針對員工工作狀態低迷的難題，推薦積分管理的解決方案：
什麼是積分式管理？
是指將員工的行為、表現、目標達成等以分值的方式進行量化、並根據分值累計結果進行分層分類彙總排名、與員工福利和特別激勵掛鉤的價值化管理過程。
它解決了企業的以下問題：
Ø哪些員工是真正優秀的、願意付出、最有創造力和執行力的員工Ø如何更有針對性地激勵與公司共同發展、創造價值的員工。（同時解決老員工、年度優秀員工的特別激勵問題）Ø員工對傳統的考核與評估結果不認同的問題Ø將激勵短期化與長期化相結合的問題Ø何及時欣賞員工、認可員工的問題Ø人才評估、選拔的公平性、有效性問題Ø穩定和激勵核心人才的問題Ø未來價值和未來激勵的問題
積分管理模式的獨特之處
全面積分系統
積分管理，簡單的總結便是：
- 每天、每週激勵員工
- 根據“越努力越幸運”的原則，搭建積極、主動、快樂的企業文化，引導員工每天做正確的事、做正能量的事；
1. 從約束、懲罰文化向獎勵、正激勵文化發展2. 以長期激勵留住人才3. 在物質激勵外，提升人的榮譽感、精神上的滿足4. 為管理者適當授權5. 中小微企業實現精細化管理6. 營造正能量的企業文化和快樂氛圍
落地積分後的員工狀態
執行積分前後員工對比：
執行前：員工不願意主動承擔更多事情，出現問題總是相互推諉，團隊之間總是負能量傳播執行後：員工通過主動承擔工作，獲得相應的積分獎勵或獎券獎勵，團隊之間的協作能力加強，團隊氛圍更加積極向上。引導了員工越努力越幸運的思維，讓平時主動付出多的員工得到了相應的獎勵。
針對管理者的績效難題，給予了KSF薪酬全績效解決方案：
KSF是給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。
不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同！
傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
【這種設計最大的缺點是】
1、彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上2、無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來3、薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係傳統的薪酬結構，只體現了薪酬的剛性、規範性、持續性，卻缺乏彈性、激勵性、增長性，對經營者、管理者及員工本人其實都是缺乏創造力的傳統模式。
KSF薪酬全績效模式設計方向：
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。根據”結果導向、數據說話、效果付費"的原則，給中高層員工找到對應的價值和結果，薪酬與績效進行交易；
KSF的設計原理是什麼?
- 員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
- 這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
- 將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF薪酬全績效詳細操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；⇓2、每個K指標從數據分析找到平衡點；⇓3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；⇓4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；⇓5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；⇓6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
生產主管KSF薪酬方案
執行KSF薪酬全績效方案前後對比：
關於人數：執行前：門店開到8家，工廠+門店人數達到120人（管理者不斷要求公司加人）執行後： 門店開到10家，工廠+門店人數控制到了 90-95之間（每個管理者負責相關部門都不願意加新員工，除非公司說新加的員工為儲備人才，可以不算部門績效，才願意加人）關於生產成本：執行前：生產成本達到 43%執行後：第二個月降到了 36%-37%之間，下降7個百分點關於損耗：執行前：最高達到了12%-15%執行後：所有門店基本下降6個百分點，甚至有部分門店下降到了 2%-3%
總結：只有利益趨同，員工和企業才能真正共贏。
好的薪酬績效模式，以結果為導向，用數據來說話，讓付出多的員工，得到合理的加薪機會。而同時，企業的利潤也是共贏增長。實現在不增加企業固定成本的情況下，給員工實現加薪！
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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