對於車企來說，銷量無疑是最大的 “考試”，在這項考試中，成績好的“考生”來年會被賦予更高的期望——銷量目標提升；而成績不好的則要拿出一套提升成績的方案，以求在下次“考試”中能完成目標。
總之不論成績好壞，結果都一樣，那就是“明年銷量必須得漲”。
為了完成目標，大家開始較勁腦汁，有的企業大力佈局售後市場，爭取在客戶競爭時代搶先勝出；有的車企則推出高端品牌，響應消費升級趨勢；但也有車企為了見效快，不惜“下猛藥”，玩起了“多生孩子好打架”的套路。
“多生孩子好打架”主要分為三種途徑，一是大量推新，二是搞分網銷售，三是玩“多代同堂”。雖然上述三種方法可以滿足消費者多元化需求，極大程度豐富企業產品線，但同時也會為企業帶來透支研發、營銷資源、產品內耗加劇等負擔。
盲目推新
在SUV領域，長城汽車為自主品牌樹立了一個“榜樣”，也開了一個“壞頭”，榜樣是哈弗H6連續幾十個月力壓合資品牌產品，霸佔SUV銷量排行榜冠軍；壞頭是哈弗打造了從H1到H9，覆蓋各細分市場的SUV產品矩陣，但除H6外，其他產品都無法拿出有說服力的表現。
或許是為了對標長城，其他企業也開始追求起“序列化”，長安就打造了CS15、CS35、CS55、CS75、CS95的SUV序列。產品多、細分市場覆蓋全本來是好事，可是這些產品之間的定位和售價卻沒能拉開差距，這造成了長安近年來“內鬥”不止。
在CS55推出之前，長安CS75是名副其實的“爆款”車型，2017年全年，長安CS75累計售出24萬臺，同比增長14.7%。但似乎是CS75的銷量不足以讓長安滿意，為了完善SUV序列，長安在去年7月份又推出了CS55，令人不解的是CS55售價與CS75存在著大部分重疊，於是等“小弟”CS55產能爬坡完畢後，“大哥”的日子開始不好過了。
根據乘聯會銷量數據統計，2018年上半年CS55累計售出9.1萬臺，同比增長2510.3%，一時間風光無限，而往日的“爆款”CS75累計僅售出7.7萬臺，同比下降27.2%，原本屬於CS75的市場份額哪去了？恐怕CS55難逃其咎。
在盲目推新引發內耗上，奇瑞或許更有發言權。
在轎車上，奇瑞先後推出了艾瑞澤7、艾瑞澤5、艾瑞澤3；在SUV領域，奇瑞更是擁有瑞虎3、瑞虎5、瑞虎5x、瑞虎7以及瑞虎8，表面看來奇瑞覆蓋了更多細分市場，可由於產品定位級定價拉不開距離，奇瑞產品之間的內鬥愈演愈烈。
2017年全年，瑞虎7累計售出6.3萬輛，是奇瑞汽車銷量第二支柱，銷量十分穩定。然而為了尋找新的增長點 ，奇瑞又推出了瑞虎8。和瑞虎7一樣，瑞虎8同樣採用T1X平臺，在定價方面更是與瑞虎7高度重疊。儘管瑞虎8上市後奇瑞也加大了瑞虎7的優惠力度，可還是無法止住瑞虎7銷量的大幅下滑。2018年上半年，瑞虎7累計僅售出1.5萬輛，銷量同比“腰斬”。
瘋狂分網
長安、奇瑞的盲目推新造成主力產品銷量下跌，不過相比眾泰，這兩家企業還是太“小兒科”了。為了迅速擴張渠道網絡，眾泰和很多企業一樣搞起了分網銷售。在眾泰的銷售體系中，一共分為Z系列、T系列、S系列和新能源系列四張銷售網絡，分別歸為四個事業部管理。
在中國乘用車市場中，自主品牌強如吉利也僅分了G網、L網兩個銷售渠道；完成SUV細分市場全覆蓋的長城汽車也僅分為紅標、藍標兩個銷售渠道，以2018年上半年銷量而論，眾泰僅相當於3分之1個長城，5分之1個吉利，與分網數量恰好成反比。
誠然，分網銷售也有很多好處，能讓企業迅速擴張銷售渠道，快速搶佔市場，建立品牌影響力。除此之外，分網銷售為眾泰帶來了更多經銷商，而更多經銷商就意味著眾泰將會獲得更多的經銷商的入網履約保證金、建店保證金和首批貨款，不要小看了這筆錢，有消息表明眾泰Z300就是在這批資金的保證下才開始生產的。
但是分網銷售，尤其是像眾泰這樣近乎瘋狂的分網銷售勢必會帶來很多負面影響。目前在乘聯會銷量數據統計中，眾泰品牌車型共有19款之多，而這19款車型中12款銷量都在同比下跌，沒有任何一款車型銷量能突破5000輛。
而之所以銷量一路走低，內耗是首要原因。在眾泰不同銷售渠道中，任何一個渠道推出了一款走量車型後，其他渠道就也要推出同樣產品來“分一杯羹”，以大邁X5和眾泰SR7為例，這兩款車除了外觀上不同（一個抄襲途觀、另一個抄襲奧迪Q3），其他無論是軸距動力亦或是價格區間上幾乎完全重疊。曾幾何時，大邁X5月銷量還能突破一萬，可在SR7上市後，大邁X5便一路走低，6月份只賣出430輛，令人唏噓。
過於瘋狂的分網也讓眾泰手中的資源難以集中。近年來，除了靠“抄襲”、“山寨”等話題進行負面營銷外，外界幾乎無法感知到眾泰的存在。
多代同堂
其實不光自主車企，很多合資車企也熱衷於“多生孩子好打架”，而且他們慣常採用“多代同堂”的形式來“堆”產品數量。在這其中，一汽-大眾堪稱始作俑者。
20世紀90年代，一汽-大眾將海外第二代Jetta引入國內，取名捷達，成為了紅極一時的“明星車型”。在引入第四代Jetta時，一汽-大眾將其取名為“寶來”，並將老捷達進行改款，實現兩代車型不同命名同時銷售。
緊接著在引入第五代Jetta時，一汽-大眾如法炮製，將新一代Jetta命名為“速騰”，成功實現“三代同堂”，這也讓一汽-大眾迅速制霸了A級轎車各個細分市場。
一汽-大眾的“多代同堂” 能成功至今，是因為每次引入新一代Jetta時，都能與上一代產品形成明顯的區隔，而且老產品也會進行適應性的改進升級，保持其競爭力不會消亡。再加上大眾的品牌溢價能力和對消費者心裡的把控，一汽-大眾算是以最小的代價博得了最大的收益。
而同樣是多代同堂，北京現代就沒有一汽-大眾精明。
2003年，北京現代將第三代ELANTRA引入中國並命名為“伊蘭特”，投放市場後迅速取得了消費者和市場的一致認可，在不到6年時間內保有量便突破70萬輛。
伊蘭特如此強勢的銷量表現讓北京現代捨不得將其換代，於是北京現代開始學習一汽-大眾，相繼引入第四代ELANTRA並將其命名為“悅動”；引入第五代ELANTRA將其命名為“朗動”；引入第六代ELANTRA將其命名為“領動”，完成了“四代同堂”的壯舉。
此模式讓北京現代銷量、利潤迅速增長，在每一次推出新產品時，北京現代都將老一代同堂產品進行降價處理。這種簡單粗暴的方式雖然解決了“多代同堂”的內部競爭問題，可也讓北京現代喪失了在細分市場應有的品牌溢價能力，埋下了一顆“危機”的種子。
果然，隨著中國乘用車市場增速放緩、中韓關係緊張、自主品牌集體向上等多方面因素作用下， 2017年北京現代迎來了有史以來最大的危局，2017年前5個月銷量接連“腰斬”，雖然最終通過“價格牌”穩住了銷量，但也無法重現往日百萬輛的榮光。
儘管歷史已經證明，並將持續證明著“多生孩子”並不一定“好打架”，但有些一心想提振銷量的車企卻管不了那麼多，依然“我行我素”地往產品線上堆產品。“多生孩子好打架”就像是一發糖衣炮彈，能“吃掉糖衣，躲開炮彈”的企業實在太少了，更多企業都像奇瑞、眾泰、北京現代等一樣，開始雖然吃到了甜頭，後來也被“炮彈”打的狼狽不堪。
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