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有道是“千军易得，一将难求”，事业合伙人的选择往往关系到企业的成败。给股权、给授权就够了吗？远非如此。这类人才需要在组织内部持续培养、筛选和提拔，即便从外部引进，也需要一些严格的标准。本文总结了合伙人培养需要突破的三个关键阶段。
近年来，阿里巴巴和万科这些公司，非常推崇事业合伙人的概念，希望用事业来凝聚关键的领导人才，并且通过共同持股、共同投资的方式让大家的利益得到捆绑，让事业合伙人在公司平台上发挥最大才华，与公司实现共赢。
但是我们在项目实践中发现，这些良好的愿望在大多数企业并没有得到真正的实现。很多企业领导者非常苦恼，他们认为已经将大量股权让渡给了这些所谓的事业合伙人，并且也给了他们极大的授权，但在有些情况下他们不仅业务没有做好，甚至还出现职业操守方面的问题，也有不少人难以突破能力的瓶颈。
实际上，真正意义上的事业合伙人是非常难得的，所谓“千军易得，一将难求”。事业合伙人需要在组织内部进行持续的培养、筛选和提拔，即便从外部引进，也需要一些严格的标准。事业合伙人并不是我们脑袋一热，或者面临着巨大的市场机遇就会自然造就出来的关键人才，这类人才的培养实际上贯穿了一个组织核心人才培养的全过程。
以我在项目中的经验来看，今天的事业合伙人的培养需要突破三个层级的关键阶段，分别是社会人、专业人、职业人，最后才是真正意义上的事业合伙人。
这三个层级突破的诉求，源于中国市场的文化特点，市场初步发展后专业人才的匮乏，以及职业化精神稀缺的特殊现状。如果这些基础没有打好，最后落败的将是整个组织。
事业合伙人的发展阶梯
第一层级：社会人
首先，我们需要突破的是社会人的瓶颈。所谓社会人，就是一个人应该具备基本的价值尺度、行为规范，知道什么是好，什么是坏；知道什么是尊重他人，如何与人相处；如何对待金钱和利益。
这些通过社会良俗教育形成的基本人格，如今依旧是比较稀缺的。道德的滑坡，法治的不张，导致人群中有一种机会主义的导向和随心所欲的行为方式。如果这种人进入公司高位，其危害将是巨大的。
所以，对很多有雄心的组织来说，一个巨大的挑战在于：能否在完成组织目标的同时，担负起培养人、教育人的重任，这是今天的中国企业必须面对的一项重要责任。这项责任本来应该在家庭和学校中完成，但因为家庭教育的迷茫和缺失，学校教育唯升学论而导致的人格和社会责任教育的缺失，还有在人生信仰、法制观念层面，社会没有给予足够的支持，因此企业和各种组织必须承担这个责任，否则我们所培养或者引进的高级人才，从根源上就是不合格的。
这个对很多企业来讲是一项艰难的工作，尤其对创业型、突破型企业更是如此。价值观和行为模式的不和，导致合伙人分裂乃至反目成仇的例子比比皆是，这是今天中国社会正在付出的巨大的社会成本和代价。
每一个企业领导者都应该明白，一个具有基本价值判断和正确人生观的社会人，才是良好人才的基础，在此基础上我们才能够谈下一个需要突破的关键能力。
第二层级：专业人
所谓专业人，就是在自己所从事的专业领域做得非常精深，并且成为这个领域真正的专家。
过去的科层化管理时代，将人的技能分为专业技能和管理技能，似乎管理技能是独立于专业之外的另外一种技能。谷歌公司的管理实践告诉我们，在今天这个互联网快速创新的时代，每一个人要突破知识工作者的局限，成为“创意精英”。所谓创意精英，他们集聚了专业能力、企业家精神，甚至集聚了工程师和艺术家的天赋、能力，能够将一个产品从无到有做出来，并且在市场拓展方面也起到领军作用。这种综合性的专业人在今天依旧非常稀缺，但可喜的是，一些创业型人才在不断的实践和打磨中，正逐渐塑造和构建这样的能力。
对于我们身边的专业人，我们不可能求全责备，我们希望他们在某一方面具有长项，然后帮他们构建一个能力互补的团队。在快速精悍的组织里，需要每一个人具备某一方面的专业能力，并且在这一方面尽量做到极致，否则他就不是未来的创意精英，他的价值和作用就没有那么重要。
对专业人的评估，新的标准已经从过去的单项标准到了今天的复合标准，这是对每一个立志成为专业人士的人巨大的考验。在此基础上，我们才有可能进入到第三层级——职业人阶段。
第三层级：职业人
所谓职业人，就是从个体的专业工匠水平晋升到在一个组织中可以协同工作的状态，这个组织不再是过去意义上大型的、复杂的、科层化的组织，可能是小型的、网状的组织，甚至是召之即来，做完即散的虚拟组织。但职业人的特质是：懂得如何尊重组织的目标，如何与他人协同工作，甚至知道如何构建一个系统性的工作型组织。
这种职业人的培养在今天的教育体系下依旧严重稀缺。升学导向型的教育构建的基本心态是竞争心态，甚至有一种“一将功成万骨枯”的潜在心态在慢慢滋生。未来的职业人必须具有广阔的视野和心胸，以及与他人共同成长的职业特质。没有这样的心胸和特质是无法做大一个组织的，不管这个组织是虚拟的还是现实的。正如德鲁克所说，“领导者思想的局限就是组织的局限”。
一个好的职业人必须具备凝聚众人，做出示范，带领前行，克服困难，并且服从组织目标，善于与投资者沟通的基本素养，之后才有可能晋升为合伙人。
第四层级：事业合伙人
所谓的合伙人，就是我们通常意义上的老板，既是出资者、风险的最后承担者，也是执行者。因此一个好的合伙人首先应该是一个负责任的社会人，一个在专业领域有精深素养的专业人，一个懂得整合团队、完成目标的职业人。此外，他还需要有眼光，有雄心，有勇气，有决断力，有持续的激情，有执行的韧性。如果没有这些基础特质的支撑，如何成为一个好的合伙人呢？
今天的人才培养，要突破过去那种以专业、层级划分，单纯岗位磨炼的旧模式。由于我们在人文理念方面的缺失和组织价值观方面的弱小，更需要我们在选择和打造事业合伙人时慎之又慎。
事业合伙人是一个好的理念，好的梦想，但它不代表现实，如何通过这四步逐渐筛选出好的人才，正在考验着每一位领导者。
在我经历的诸多项目中，我们看到了太多的员工、专业人士和经理人拥有显著的强项，以及突出的弱项，真正能成为好的事业合伙人的并不多。在这方面我们急不得，只有耐下心来认真培养，除此而外，别无他途。
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