導讀：我們在看中國企業發展時，一直都有一個挑戰，就是它可以活多久。今年我們有一個特殊的時間點，就是改革開放40年。當我們在這樣一個時間點來看我們要做的事情時，就必須回答一個問題，那就是下一個40年我們應該如何去做。所以，我想和大家分享一個話題，就是我們站在一個新的起點。
我們站在這個新的起點，不僅僅是因為時間的原因，更重要的是全球格局的根本性調整。很多企業家朋友問我，在目前內外兼具的環境下，我到底應該怎麼做。我總是回答說，在這個時間點，最重要的還是要把自己做好。還是要回到一個地方去，就是如何去看我們所處的這個環境。如果我們不能很清楚的知道我們所處的環境到底發生了什麼改變，僅僅關注這個變化給我們帶來的焦慮，我相信是找不到解決方案的。我們應該認真的看，今天我們所處的環境到底是怎樣的。
1
認知環境的8個鉅變
1.所有的東西都在不斷升級
首先，我們所處的環境最大的變化是所有東西都在升級，沒有一個東西會停留在原來的狀態。
比如，我們使用的微信，它的版本在不斷迭代。你如果停留在最初擁有了一個微信，我相信你今天一定是非常困難的，因為它自己就在不斷的迭代。
比如，我們今天看到的任何一個行業都在重新被定義。零售的增長在往下走。而大部分傳統的零售企業都覺得非常困難，這個困難就來源於零售行業被重新定義。
然後，幾乎所有的企業都必須做一件事，就是企業的產品和服務必須完全融合。簡單的去做產品，或者服務，在今天已經沒有任何的意義。
2.一切都正在轉換為數據
我們今天所處的這個時代，一切都在數據化。我們看到金蝶過去砸了好幾次東西，這不是作秀，其實是把過去所有的經驗和依賴的東西砸掉，轉向雲和數據的組合。有人認為今天的戰略很難調整，如果我們願意去理解，我相信在戰略的價值創造上就有兩個戰略方向，認真做就可以得到結果。一個就是
效率提升，一個就是模式創新。 很多人認為互聯網企業更容易獲取今天的市場，因為他們在模式創新上做的很好。但我也給大家一個定力，如果你是一個傳統制造企業，如果你在效率上非常高，這個機會也是你的。所以，這就是一切都轉化為數據的過程中，以數據為核心，我們有機會在這兩個戰略方向去做價值創造。
3.大多數的創新都是現有事物的重組
今天非常有意思的一個現象就是創新都不陌生，幾乎大多數的創新只不過是現有事物的重組而已。比如，蘋果的iPhone、iPod、iPad，大家都可以找到熟悉的痕跡。再比如支付寶、滴滴、特斯拉、微信。今天幾乎所有的創新都是現有事物的重組。所以，我認為如果我們被創新所拋棄，就說明我們對已有事物的理解沒有達到本質。
總有人和我說：我現在這個行業不行，能否去其他行業。我就告訴他：你最熟悉的就是你所在的行業，你都不能在你最熟悉的行業做好，我就不認為你在你不熟悉的行業可以做好。
這裡最根本的東西就是我們能否理解現有事物的內在本質，如果可以理解，所有的創新都有機會為我們賦能。
4.深度互動與深度學習
我們所處的環境是一個深度互動和深度學習的過程。我們看虛擬現實、人工智能、無人機、遠程醫療和雲。我們看這一系列東西時，一定要記住它離我們非常近，因為它已經在解決真實生活的問題。當我們把這兩者做組合時，有深度的互動和學習時，其實我們就會有全新的機會。
我自己也在探討商學教育如何真正與現實更緊密的互動，我們中國管理50人論壇還會增加更多的學者，參與這樣一個動作。因為今天的環境是一個深度互動和深度學習的狀態。我們只要有能力做這件事，就有能力解決真正的成長問題。
5.核心不是分享，而是協同
最近幾年，我反覆和大家談一個話題，就是今天的核心不僅僅是分享，更重要的是協同。也就是我們在分享的過程中，會得到更多的價值提升，我們在分享的背後是如何協作。
今天貿易的關係，已經有一個明確的定位和判斷，因為整個世界環境一定會迴歸到更大的系統協同當中。當我們迴歸到這個更大的系統協同中，技術創新和我們自己本身的價值一定可以把這件事解決。而我們今天談像區塊鏈技術，像我們所有的大規模合作與協作，就是今天最重要的部分。我們可以這樣去理解這個特徵時，就有機會去尋求自己的價值。
6. 聯接比擁有更重要
聯接比擁有更加重要。很多時候我們之所以沒辦法在市場中找到全新的機會，或者我們沒辦法理解怎麼找到自己的空間，我認為很大的原因是開放度不夠，就是邊界打開的不夠。如果我們的開放度和邊界打開的程度是夠的，就會發現，我們擁有的東西不重要，和更多人組合在一起更重要。
前幾天我在海爾，張首席（張瑞敏先生）和我以及其他的嘉賓做了一次分享，這是我第一次面對面傾聽張首席本人介紹「人單合一」。他介紹「人單合一」談了非常多很棒的觀點。「人單合一」最大的特徵是什麼？就是從製造端，一直到消費端去連接所有。甚至我們看海爾的工廠，它其實是一個互聯的工廠。我們這次管理傑出獎，其中一個獎項就頒給了海爾新的智聯製造。我去現場時，在生產線上看到蘇寧或國美正在銷售的訂單是什麼樣子，在同一個流水線上每一臺冰箱型號都完全不一樣。這種柔性的製造直接匹配在消費的終端。這樣的聯接速度已經是入庫零庫存的邏輯。
在今天來看這個部分時，不是我們要擁有生產線，擁有製造規模，而是能不能和所有的消費端去做更大的聯接，這是今天最重要的。我們所說的動態，就是聯接所產生的價值。我們所說的迭代與優化，就是能不能打開與更多人合作，我們所說的智慧，更強調的是我們能不能集合智慧。
7.顛覆不是從內部出現的
今天，不存在彎道超車這件事，過去工業為基礎的過程中，別人的基礎和條件就是比我們好。今天之所以有機會和大家談這是一個新起點，這是一個可以超越，可以雲騰的時間，就是因為我們共在同一個起點。現在的顛覆都不是從內部出現的，所有的顛覆都來自外界，這時起點就都一樣了。
所以，我們會發現：
電信行業的顛覆來自於無線網絡；
汽車行業的顛覆來自於特斯拉；
相機行業的顛覆來自於手機；
銀行的顛覆來自於支付寶。
以今天來講，幾乎所有人都有機會在一個新起點上。這恰恰是我對很多企業說，你根本不用太焦慮的原因，只要我們很清楚的知道和誰在一起就可以了。所以，在瞭解環境的過程中，這是一個給我很震動的地方，也是給我信心的地方，今天我們所有人都在同一起跑線上。
8.可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機器智能取代
我之前寫過一篇文章：這次知識革命，淘汰的不是工具，是人！之前的技術革命都在更換工具，這一輪互聯網技術、人工智能技術、數字技術開始要淘汰人。淘汰什麼人，就是那些可量化、可衡量、可程序化的工作就會被機器智能取代。
我們今天看金蝶和頒獎給海爾，我們發現這些企業共有的特點，它怎麼能讓工作更加回歸工作本身，讓人更加擁有價值。如果我們願意理解這個部分，就會理解這個時代並不是誰替代誰的問題，最重要的是工作和人之間的關係會被徹底的改變。
我在去年講過一句話，我不怕機器像人一樣思考，我怕人像機器一樣思考，人不像機器思考就會清醒的知道自己的價值是什麼。
這就是我們今天所處環境的八個特點。也正是因為我這樣理解它，所以我們的管理一定要重構。管理重構我們已經談了很長一段時間，我們的管理傑出獎去年和今年的評選主題都是數字化生存與管理重構。為什麼連續兩年都用了同一主題，原因就在於，我們今天所處的一個全新的起點，在這個起點中，我們的確重構管理的整個過程。這也是我與所有的同仁覺得很有機會的時代，因為這恰恰是產生新理論的一個來源。
下面我從幾個角度和大家分享我所研究和研究夥伴共同分享的部分。
2
管理重構：全新的戰略認知框架
我們必須要有全新的戰略認知框架。像丁遠老師說的，如果做國際化沒有明確的戰略指引，這條路走起來會非常痛苦。我們今天看華為感覺非常振奮，相信從華為自己的角度來看，它會很清醒自己要做什麼、不做什麼。這個戰略認知框架的調整是我們今天必須調整的部分。我和廖建文教授不斷研究，陸續會發表一些文章。
我們在討論數字化過程中戰略認知框架改變時，最重要的改變是原來在戰略中比較願意討論的是如何運營，而今天最重要的是如何尋求生長的空間。從零到生長空間的改變是工業化時代到數字化時代的根本改變，這個改變中最大的認知框架更新是必須從競爭邏輯轉向共生邏輯。這意味著很多東西都要調整。
最重要要做的是重新定義戰略空間。在這輪邏輯更新中，我們的戰略必須回答三個東西，就是我們能做什麼、想做什麼、可以做什麼。如果我們依然按照戰略的三個維度看，我們想做的是使命初心，能做的是資源能力，可做的就是產業條件。數字化帶來好處是把這些東西都調整了，如果我們願意將重心從企業轉移到客戶那一端時，我們想做的就是給大家重新做定義，能做的是我們與大家做更大的連接，可以做的就是跨界 。
產業條件可以調整，資源能力可以重組，更重要的是初心必須回到顧客那一端。當我們做調整時機會就會被打開，因此從競爭邏輯到共生邏輯，會產生四種戰略業態：連接器、重構者、顛覆者、新物種。
如果按照這個邏輯去看，我們就會得到四種新的物種形態。今天非常多的新企業誕生出來，很多人覺得很困難，但如果我們願意用共生的邏輯框架去看，就會發現他們會陸續的被展示出來。這時，這些新的概念就會讓我們得到在可持續數字戰略中的實施路徑，就是我們通過
連接、賦新、跨界，通過不斷調整，得到全新的機會。比如，當我們在看金蝶25週年的時候，一定會看到可持續的數字戰略在它身上的實踐。金蝶能夠連接、賦新和跨界更多的企業以賦能他們的成長。所以，這就是我們可以在戰略認知框架上的調整。如果今天還有人問我成本、規模、可不可以跑到行業第一、做到最大時，我就認為他在認知框架上是要徹底調整的。
3
管理重構：組織是一個整體
在重構管理中，一定要把組織看成是一個整體。我們在互聯互通時代，組織生存在一個無限「鏈接」的空間中。前幾天，我聽張首席講了一個觀點很有意思，他說今天每一個人，每一個企業都是在互聯網當中的一個節點，沒有人可以獨立存在。我自己在做組織研究時也告訴大家，沒有人可以獨立存在。企業一定是和幾十萬、上百萬，甚至上千萬的用戶組合在一起，才可以存在。陳老師一定是和幾萬、幾千、幾百，甚至幾個學生組合在一起，我才可以存在。我們所有的學者和更多的中國企業連接時，我們的研究才可以存在。這是一個必須接受的現實。
這種現實使得組織從線性、確定走向非線性，不確定。柔性化將成為互聯網技術為特點的商業時代最突出的特質。按照這樣的特質，我們就必須回答組織的效率到底從哪裡來。過去一百年的管理理論回答的就是三個分：分工、分權、分利，我們稱之為責權利對等，這依然存在，但它只解決了組織內部的效率。今天更大的組織效率來源於外部，來源於整體效率更大程度的信息交換與共享。
在這個意義說，我們必須要找到一條全新的路，就是基於價值網協同的共識。因為雲計算和大數據的出現，極大提高了消費者和企業之間，以及企業之間的協作效率。我們就不能用一個分的概念來看，所以我就提出了自己的理論：企業必須整體去看。
這個整體的企業長什麼樣子？我在文章：管理整體論及7大原理已經談到。我們在講整體論時，應該把企業看成一個完整的整體，這個完整的整體在企業內部必須解決五大問題，我稱之為五個原理。從經營者到員工，最後到價值本身的投入。我們在管理的這一端和在組織的另外一端要做的事也很明確，之後我們的顧客在哪裡，組織的邊界就在哪裡，內部的效率必須組合外部的效率。當我們把這七個原理全部做到時，我相信在今天我們的組織的效率會比之前提升幾倍。這樣我們就可以更好的面對在無限鏈接空間中成長的問題。
4
管理重構：激活人的價值
我們怎麼去激活人的價值。今天我們管理中遇到了非常多的難題，就是互聯網讓強個體出現。
所以我和少春主席在結對子的研究過程中，探討了在激活人中三個最重要的話題：
1.新的工作方式是什麼？
2.新的財務價值是什麼？財務管理的價值是什麼？
3.人力資源本身的新價值是什麼？
我們按照這樣的概念來看，我們來激活這個部分時，工作場景和人力資源的特點都在改變。為什麼會出現這種調整？我們會發現人在不斷的流動，人才跨邊界流動是大勢所趨。
在這樣的情況下，我們就要關注技術變革、環境動盪、戰略推動，以及「數字人」的出現。這些意義的價值就回歸到財務的邏輯。在財務的邏輯中，金蝶所做的也是迴歸到價值賦能的部分，我們有沒有可能回到人人財務，我們可不可以回到可量化、可程序、可標準化的動作，回到無人會計、財務機器的部分。讓人能真正的產生價值，這些都是需要討論的，金蝶就提出人與人和生態化產品解決方案和生態化平臺解決方案。
當我們把這些東西都組合在一起時，我們要回答的根本性邏輯就是管理最重要的是要讓人有意義，不是讓人成為工具。我很喜歡康德說的一句話「人是自身目的，不是工具」。如果我們在過去一百年把人變成工具，今天就必須回到人的內在價值，人就是人，人本身就是他的目的，這是康德很明確告訴大家對人的認識。
從這個概念中，我們就應該把碎片化和虛假繁忙拿掉。我非常擔心每個人都在碎片化和虛假的繁忙中，我們看起來非常忙，實際沒有產生任何的價值。我們必須把工作場景從命令、權利轉向成長、發揮創意、與時代同步。我們必須給員工賦能，讓人才流動，我們才能真正做到這些。
數字生存時代，我們要賦能每一個成員、創造平臺和機會，這也是25週年的金蝶過去走過的路和未來要走的路，這也是中國企業過去40年要走的路和未來要走的路，我們要把人的價值貢獻出來才能創造真正的價值，無論25年還是40年，每一天世界都在變，而這種變化都放在時間裡，希望我們都能變得更加美好。（本文完）
閱讀更多 春暖花開號 的文章
