导读：
所谓"老油条"是这样一群员工：
他们能够达到企业的绩效评估要求，但对进一步提升业绩没有动力；
他们既不属于企业希望加强激励的高绩效员工，也没有位于需要淘汰的队列；
他们对企业没有心怀不满，但也不会积极宣传自己的企业。
如何有效识别和激活这类员工，从而达到双赢的局面，对于企业来讲是一件值得思考的事。
"老油条"与低绩效员工不同。他们并非能力不足，而是没有付出应有的努力。因此，对于他们，企业不应简单将其列为淘汰的对象，而应找出形成"油条"的原因，进而对症下药。
一、从任职时间的维度思考，职业通道设计得不合理是产生"老油条"的原因之一。
我们发现，"老油条"一般是企业中层管理者，他们在一个岗位上滞留了太长的时间，对于业务早已烂熟于心；同时晋升无望的职业前景，令他们失去了进一步提升业绩的动力。
二、"业绩优而仕"的高绩效业务人员出任中层管理者的职位，这类员工也容易成为"老油条"。
这是因为，他们具有较高的业务能力（如销售、技术开发），但对于管理工作却并不熟悉，如果企业又没有对他们提供必要的支持，这类人员很容易因不能充分胜任工作而心生倦怠。
三、绩效管理的缺失，会导致"老油条"的出现。
任何一个企业都需要有效的绩效管理，只是管理的方式、方法在发生变革。
四、不合理的薪酬设计，也会滋生"老油条"。
任职时间越久的员工，越有可能变成"油条"。对于一份并不称心如意的工作，支持其留下的一个充分理由，就是丰厚的薪酬。
我们从实际薪酬与"薪酬感知度"对应来看，固定薪酬占比越大的越有可能变成"油条"。随着固定薪酬的提高，公司中出现"油条"的概率也相应增加。
对于"老油条"，一裁了之？
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我的建议是，重新激活"油条"会给企业带来更高的绩效提升。
"油条"能够晋升到公司中层，能够获得超过市场平均水平的薪酬，可见其并非碌碌无为之辈，更多的原因在于企业并未很好地发挥出他们的价值。
企业要重构绩效管理。近几年我们对绩效管理的理解有一定的误区，绩效管理的问题不在于绩效要不要管理，而是要怎样管理。很多企业的绩效考核就是一年一度的填写表格，绩效考评的结果高度保密，员工自己只获得一个"优秀、良好抑或是不合格"的结果，这是远远不够的。
新生代的员工，比起知道自己的绩效表现和薪酬奖励之外，更希望了解自己与同事相比的表现。
因此，企业绩效管理需要考核和激励机制，并做到公开和透明。绩效考核要体现出管理层和员工为推进工作共同努力。这样不论哪个层级的员工，都可以与企业共同发展。
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