第一步：研究行業
艾·里斯在《品牌的起源》一書中講道，品類是商界的物種，和自然界的物種一樣，其趨勢是必然走向分化，這也正是創業者的機會所在。研究行業主要是看一個行業的分化史，另一個層面是看消費者是如何區分和看待不同品類的。
在日化領域，品牌主要是以不同特性展開分化。
洗髮水品牌如：
海飛絲——去屑
飄柔——柔順
潘婷——營養
多芬——修護
伊卡璐——香氛
......
牙膏品牌如：
佳潔士——潔白
高露潔——防蛀
冷酸靈——抗過敏
舒適達——修復牙齦
雲南白藥——消炎止血
......
包括洗面奶也按照特性進行分化：深度清潔、保溼、控油等；
面膜分化為：保溼、補水、滋潤、美白、嫩膚等不同產品特性；
在餐飲行業，一般按照品類或產品進行分化，在早期餐飲行業大致只分為南北菜系兩類，後來逐步分化為八大菜系。到現在我們可以看到幾乎每個省、每個地區都形成了各自區域的餐飲特色。產品分化尤為明顯，以單品創品牌的餐飲企業也越來越多。
以近年來風靡大江南北的川菜為例，它有著明顯的分化趨勢。首先在類別上的分化：
川菜——眉州東坡
火鍋——海底撈
川味小吃——眉州小吃
麻辣燙——楊國福、張亮
冒菜——U鼎冒菜
串串火鍋——小郡肝
酸菜魚——九鍋一堂
......
從單品層面分化出來的，如：
毛肚火鍋——巴奴
鵝腸火鍋——佬土
......
如果按照行業標準劃分，家電行業可分為白電、黑電、廚電和小家電，我們可以看到，沒有哪個品牌能代表這些品類。但消費者的區分方式卻截然不同的，他們選擇的邏輯分化為：
空調——格力、美的
彩電——TCL、長虹、康佳
冰箱——西門子、海爾
洗衣機——小天鵝
豆漿機——九陽
抽油煙機——方太、老闆
空氣淨化器——布魯雅爾（Blueair）
......
很多人認為菸酒行業是按照香型進行分化的，但消費者主流的認知方式是通過價格來區分和選擇品牌的。菸酒的社交屬性比較強，其價格是核心考量因素，價格代表了消費者的消費能力和階層關係。在香菸品類中，每 10 元就是一個價格帶，在白酒品類中，每 100 元就能形成一個價格帶。當然這是為了便於大家理解的一種說法，市場實際情況並非如此機械的分化。
對於價格帶比較寬泛的品類，如汽車、服裝、電器、電子設備等，都存在高中低價格段的分化空間。
通過市場分化的路徑和發展的脈絡，我們可以反推出消費者對不同行業、不同品類的認知方式和選擇方式。獲得成功的品牌往往是順應了消費者的認知，而那些失敗的品牌則恰恰相反。所以，對行業歷史的研究可以探尋成功的原因，規避發展陷阱和風險。
第二步：認知調研
消費者選擇品牌的時候，都會對品牌有一個基本的認知。這些認知的形成，有些是品牌運營方規劃的結果，有些是在發展過程中自然形成的認知。我們在做市場調研的時候，就需要探知同一品類的不同品牌在消費者的大腦裡都佔據了什麼位置，顧客選擇他們的理由是什麼。因為顧客選擇的理由往往就是該品牌的強勢所在，這就是定位理論所講的品牌認知快照。
如果我們不對競品品牌做認知調研，就極容易陷入滿足顧客需求的陷阱，其結果就是導致產品同質化。我們在上章中提到，消費者心智容量有限，一般只會記住數一數二的品牌，並在其中做出選擇。如果沒有明顯的差異化，消費者為什麼要選擇你而不是數一數二的品牌呢？
2010年，霸王集團推出霸王涼茶的時候就沒有充分考慮到王老吉、和其正在消費者心智中的位置。王老吉代表正宗涼茶，主推易拉罐裝；和其正主推瓶裝。但霸王涼茶在推出時並沒有突出差異化，罐裝、瓶裝同時上，更別提錯誤的品牌名了。3年後，霸王涼茶最終以虧損13.80億港元收場。
在火鍋品類，海底撈在消費者心智中代表四川火鍋，海底撈的“服務”有口皆碑。鄭州的一家火鍋品牌“巴奴”，在面對海底撈這個強大的競爭對手時，就巧妙運用了海底撈在消費者心智中最強勢的認知，並利用這個認知建立自己的認知優勢。巴奴的廣告：“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。如此一來，巴奴既充分尊重和利用了消費者的認知，也藉助這一認知明確了自身的優勢。
很多人說，巴奴的成功是多方面努力的結果。我們不否認杜總帶領團隊所做的巨大努力。但我認為，毛肚是巴奴走向成功的起點，巴奴藉助毛肚在消費者大腦裡佔據一個位置，並不斷地鞏固這個位置。
透過案例，我們可以看到認知調研不僅僅是對自身品牌的調研，對競品品牌的調研也尤為關鍵。界定競爭的目的不是要跟對手發生正面碰撞，而是要利用彼此在消費者心智中的認知，找到對自己有利的位置。
第三步：理解自己的長處
無論是一個產品抑或是服務，其成功都是基於自己的長處。消費者選擇競品產品或是選擇我們的產品，都是因產品的長處而來。我們選擇巴寶莉的風衣、迪奧的香水、CK的內衣，都是因為他們在各自領域做的最好。但沒有任何一個人或是一個品牌是沒有弱點的，有時你的長處也可能是你的弱勢所在。但成功最重要的是理解併發揮自己的長處，如何發現並理解自身的長處呢？根據近年來的諮詢經驗，我認為可以從以下三個維度進行分析。
回顧歷史
在為企業做定位諮詢服務的過程中，我們發現，一個品牌之所以能獲得成功，往往是在某些領域做對了，符合顧客認知及利益，從而贏得了潛在消費者的認可。但隨著時間的推移，很多企業因為沒能正確理解自己的長處，經常會在不知不覺中偏離自己的優勢位置，甚至在決策中會破壞自己的優勢位置。在前文中我們提到的案例“奧妮洗髮水”、“霸王涼茶”、“健力寶第五季”等，都是這個問題。所以我們在做諮詢的過程中，很重視企業的發展歷史。有時候我們發現，有些企業並不需要重新定位，他們的戰略定位應該是迴歸本位。
巴寶莉曾因偏離戰略焦點而出現經營危機，新總裁安吉拉·阿倫茨上任後，讓巴寶莉的重心重新迴歸“風衣”這一優勢位置。以下摘錄一段新總裁安吉拉·阿倫茨(Angela Ahrendts)接受採訪時的內容。
2006年6月我出任巴寶莉CEO時，奢侈品行業正在全球範圍內迅猛增長。巴寶莉作為一個以防水風衣（Trench Coat）聞名的百年老牌，本應在這一浪潮中佔得先機，但事實上我們的年增長額僅有2%。原因何在？
第一次召開管理層戰略規劃會議時，我就發現了一個問題：面對陰鬱、潮溼的典型英式天氣，來自世界各地的60多位高管，竟沒有一個人穿著巴寶莉的經典風衣——我甚至懷疑其中許多人從未買過一件。如果公司的管理者們寧可浪費誘人的內部折扣也不買自家產品，我們又怎能期待消費者心甘情願地為它們買單？
這件事折射出了巴寶莉所面臨的危機。儘管巴寶莉擁有絕佳的商業基礎，但在全球擴張的過程中卻失去了自己的重心。我們在全球共有23家品牌授權經銷商，每家經營的業務各不相同。公司的產品無所不包，上至男女服飾，下至寵物用品，位於倫敦邦德街的一家專賣店甚至有一整個分區專賣各式各樣的蘇格蘭短裙。這些產品分開看都沒有什麼問題，合在一起卻顯得缺乏重點——人人都能找到自己需要的產品，但沒有一種產品是獨一無二、人人都想要的。
對於奢侈品行業而言，“隨處可見”是致命的——這意味著你不再是真正的奢侈品了。而我們正在走向“隨處可見”。
安吉拉·阿倫茨(Angela Ahrendts)帶領巴寶莉用“迴歸經典”的戰略，獲得了巨大的成功。巴寶莉在2012年的財報總收入達到了30億美元，經營利潤約6億美元，比五年前翻了一番。
顧客認知
如何清晰理解自身的長處？這往往要回到市場上，回到消費者的視角去看待問題。問問消費者為什麼選擇我？因為消費者對一個品牌的認知大致相同，選擇的理由無外乎某個突出的優點或特色。而企業決策者最重要的任務就是要把這個優點或特色找出來，不斷的強化它，守護好它。
之前我們講過，由於信息爆炸，大腦容量有限，消費者對任何品牌的認知都是極其有限的。對於汽車這樣技術含量極高，運作原理極其複雜的品類，消費者對其理解也會簡化到一個詞彙上。而這個詞彙就是這些汽車品牌的定位，是品牌存在的理由，也是消費者選擇的理由。我們經常開玩笑的講：
奔馳賣後排座（乘坐）
寶馬賣前排坐（駕駛）
沃爾沃賣氣囊（安全）
路虎賣底盤（越野）
豐田賣油箱（經濟）
捷豹賣外觀（設計）
......
是不是這樣呢？問問消費者，聽聽各汽車銷售員怎麼說，你就知道怎麼回事。
結合長處
研究行業歷史、消費者認知，最終的目的只有一個，就是要找到我們的機會在哪裡。而機會又要和自己的優勢和長處結合起來才能獲得成功。換句話說就是，看到機會的時候，要考慮這個機會我有沒有實力，有沒有能力把握住。如果沒有實力把握大機會，就要收縮戰線，或是尋找有實力的合作伙伴。
第四步：找到定位
基於以上三個維度的縱深研究，我們可以從中發現定位機會，為品牌準確定位。
下面以我們諮詢的某項目來加以說明。
“彩色隱形眼鏡”品牌miomi，在調研階段，我們訪談了大量戴隱形眼鏡的消費者。我們發現消費者選擇這類產品的時候，主要是通過眼鏡店、商場專櫃、網上、代購這四種渠道。在眼鏡店分銷的主要有強生、海昌、海儷恩、博士倫這幾個傳統品牌，另一類是以日韓代購為主。我們服務的這個品牌主要做商場專櫃，也有幾家競品。一般情況下，企業會將同在商場的競品作為直接競爭對手。如果將他們視為直接對手，那麼最常用的競爭手段就是打價格戰，如此一來，就會陷入惡性競爭怪圈。
然而，定位調研所重視的不僅僅是現實經營層面，而且更重視潛在消費者的認知。大部分的消費者最早接觸到的隱形眼鏡品牌是強生、海昌、海儷恩、博士倫這幾個品牌，對於商場專賣以及代購的隱形眼鏡品牌在認知中幾乎沒有概念，他們也說不出名稱。
我們問這些消費者：“你們第一次選擇這些品牌的隱形眼鏡的時候，是什麼原因？”
回答的原因概括有以下幾點：大品牌放心；佩戴比較舒適，請了大明星，在央視有廣告；眼鏡店推薦等。尤其是強生，透明及彩色隱形眼鏡的發明者，十幾年來堅持訴求“舒適安全”的概念早已深入人心。我們繼續追問，“為什麼選擇戴miomi的隱形眼鏡？”大部分消費者回答是“那幾個大牌子的產品，款式更新很慢，只有那麼幾款，感覺不夠時尚。你們家的款式多、好看、戴著舒服。”
因此，我們可以初步判斷，我們的競爭對手並不是商場專賣的品牌，而是在消費者認知中有明確概念的幾個傳統隱形眼鏡品牌。這些品牌開創了大量的彩色隱形眼鏡的消費群體，將他們界定為競爭對手，可以將他們的客戶群體有效的轉化過來。
強生、博士倫等難道不會複製我們的戰略進行防禦嗎？我們研究後發現，傳統隱形眼鏡品牌的產品全球流通，眼鏡店作為主要分銷渠道，幾乎無處不在。加上每隔25度就需要一款鏡片，從50度-800度，這樣的跨度，如果款式多樣，且不斷更新，其運營之重是他們所不能承受的。他們也不能放棄他們的渠道模式，因為這正是他們成功的原因，強勢所在。
而miomi就不存在這個問題，只在高端商場開專賣店，小巧而靈活，款式可以多樣且不斷更新。佩戴彩色隱形眼鏡的女性消費者，除了解決視力問題外，還可以提升自己的顏值。更換不同的花色，可以展示出不同的風格，彩色隱形眼鏡已經成為美妝的一部分。
可是，彩色隱形眼鏡的第一屬性難道不是“安全舒適”嗎？這也正是miomi創始人及團隊的擔心。我們的觀點是，“安全舒適”是這類產品最基礎的門檻，是所有品牌都必須做到的。另一方面，“安全舒適”這一概念被強生不斷的強化和市場教育，已深入人心。miomi 無法搶佔這一特性，儘管我們的產品顧客反饋比競品更舒適。
那麼如何去開展自己的戰略呢？
我們建議利用顧客對miomi 已有的認知，廣告語直白明瞭的表達為“更美花色，更多選擇！”對於隱形眼鏡這類產品，潛在消費者對國產的沒有信心，但對日韓的款式及工藝認可度最高，因此我們認為應該陳述這個既有的事實“日韓原裝進口”，並讓它成為信任狀。
完整的品牌故事如下：
“miomi彩色隱形眼鏡，日韓原裝進口，更美花色，更多選擇！”
目前，miomi 已在全國商場開出100多家連鎖專櫃，並保持著良好的發展勢頭。
第五步：提供信任狀
找到定位之後，基於心智規律第4條“心智缺乏安全感”，還要為定位（選擇理由）提供信用背書。特勞特在《與眾不同》一書中提出的大多數差異化方法，同時也可以成為信用背書。接下來，我為大家詳細論述。
1、製造方法
我們在服務豐茂烤串的時候，發現豐茂烤串自創業以來堅持“羊肉現穿”這個加工方法，而競爭對手大多采用“中央廚房穿制，冷凍到店”的配送模式。經過分析，我們認為這正是豐茂烤串的差異化優勢，圍繞這個優勢我們建議豐茂將現穿過程明檔化，顧客進門可見，並提出“羊肉現穿才好吃”的品牌訴求。事實證明這一戰略非常成功，豐茂的營收得到大幅提升。
星巴克咖啡提出“現磨”，漢堡王提出“真正火烤”，都是在利用加工方法向顧客提供可信度證明。
2、領先地位
消費者傾向於選擇行業領導者的產品和服務，因為消費者會本能的認為，既然他家的產品賣的最多，那他的產品和服務也一定是最好的。
3、最受親睞
這個原理是利用知名人物、機構，或對此領域有話語權的消費者的認可，為品牌背書，從而影響更多人的選擇。比如很多品牌請明星代言；貝蒂斯橄欖油打出“西班牙皇室用油”；會稽山黃酒打出“紹興人更愛喝的紹興黃酒”。
4、熱銷
熱銷會推動熱銷，這是一個良性循環。飯店生意好證明飯菜好吃，產品賣得好說明產品質量好，大家都在用說明很流行等等，這些都是我們的常識心理，也是比較有效的可信度證明。
2017年中國電影票房冠軍《戰狼2》把熱銷做到了極致。從1億到60億，票房每過一個億就趕緊出一張海報發佈出來。在這個過程中，“《戰狼2》票房突破多少”成為了一個社會性話題，大家都在猜測和議論。在這個過程中，也帶動了大量從來不到影院的觀眾走進影院觀看《戰狼2》。最終，這部電影創造了華語票房的奇蹟。
5、歷史
企業經營長久，本身就是一種可靠的證明。東阿阿膠、全聚德、同仁堂都利用了這條信用背書。在服務秋林·裡道斯紅腸的時候，也利用了它的歷史傳統為品牌背書。我們為裡道斯紅腸創作的定位廣告是：“秋林裡道斯，正宗哈爾濱紅腸，始於1900年。”這樣的定位廣告不容置疑的向顧客傳達了品牌的歷史地位。當然，裡道斯紅腸也成為了哈爾濱紅腸的首選品牌。
6、專家
專家代表著在某一領域做得最好。在各個領域，專家就是一個較好的信任背書。
如“慈銘體檢，體檢專家”、“ 天圖，專注消費品投資”等都是此類有效的證明。
7、第三方證明
“西貝莜麵村，走進聯合國”，這是西貝利用聯合國的權威和知名度為品牌提供信用背書；格力的廣告 “榮獲國家科技進步二等獎”以掌握核心技術背書；雨虹防水的“鳥巢防水服務商”，明星或導演獲得最佳男主角、最佳導演獎，都可以成為品牌的信任狀。
第六步：藝術化呈現
藝術化呈現是對定位進行藝術化的表達和畫面呈現。這樣的好處是讓消費者更直觀的理解品牌所要傳達的信息，更高效的把定位植入顧客心智。
比如：香飄飄想要告訴消費者，自己所開創的杯裝奶茶賣的很好，一年賣了3億多杯。如何才能把這個信息藝術化的表達出來呢？特勞特給出的品牌故事這樣表述：“香飄飄，杯裝奶茶開創者，一年賣出3億多杯，杯子連起來可足足繞地球一圈”，這樣的表述，消費者聽到這個廣告不禁要“哇”起來了！
加多寶涼茶如何向消費者藝術化的表達自己的份額佔市場70%以上呢？你一定記得那條廣告：“中國每賣10罐涼茶，7罐加多寶”。加多寶以此證明自己的領導者定位。
沃爾沃汽車如何用藝術化的語言和畫面傳達其“安全”的定位呢？在一幅畫面中，一臺沃爾沃汽車和一輛坦克並排放在一起，旁白寫到“功能相同，操作不同”。
大眾甲殼蟲剛剛進入美國時，面對美國“大型車”市場，甲殼蟲採取了對立定位，推出“小型車”。廣告大師比爾·伯恩巴克如何藝術化的呈現這一定位呢？他在廣告中說到：“想想還是小的好”，畫面中則出現了一輛小到誇張的甲殼蟲汽車，令人印象深刻。
我最喜歡的一則廣告，來自傑克·特勞特為西班牙橄欖油所創作的。西班牙是全球橄欖油最大的生產國，但長期以來，意大利作為西班牙橄欖油最大的進口國，將橄欖油包裝後，銷售到世界各地。在全球消費者心智中，意大利橄欖油的知名度明顯高於西班牙。西班牙希望特勞特能夠給予幫助，扭轉這一局面。特勞特給出的答案非常具有藝術性：“2000年前，羅馬人就是我們最大的客戶，今天依然如此。”聽過這個廣告的消費者都會恍然大悟，“哦，原來西班牙才是橄欖油的原產國。”如今，西班牙成了名副其實的橄欖油王國了。
藝術化，是定位廣告的高水平呈現，並非每一位定位從事者都能做到，它需要豐富的知識積澱和那麼一點點靈感。
總結：定位廣告是對品牌戰略的有效表達，脫離品牌戰略談定位廣告是偽定位廣告。透過對品牌所處行業、認知以及對自身長處的理解加以綜合分析研究，從而找到品牌最佳的戰略定位，最終為這一定位提供可信的信用背書，以藝術化的方式表達或呈現出來，這才是真正意義上的定位廣告。
1、艾·里斯《品牌的起源》
2、傑克·特勞特《與眾不同》
3、傑克·特勞特《新定位》
4、Angela Ahrendts文章“巴寶莉重新聚焦之道”
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