阿里巴巴集團副總裁、盒馬鮮生CEO侯毅在今日舉行的盒馬零供大會上，發表了盒馬的對零供關係發展的未來判斷，以及公佈盒馬的未來市場計劃。
侯毅稱，盒馬鮮生計劃將自有品牌商品（獨有）銷售佔比，在未來3年內提升至50%。
3年內，盒馬計劃覆蓋中國一二線城市，以及經濟強的地極市，覆蓋3億用戶。
在今年雲棲大會上，盒馬將會推出一個自主研發的AI智能硬件設備。
下半年，盒馬則將會對上游（基地、供應鏈），做許多投資行為。通過資本紐帶打造生態。
對於品類合作，盒馬未來策略是，單品類單品牌合作。一個品類未來只跟一個品牌商，或供應商合作，而不會採取多品類、多供應商“輪替代”合作。
侯毅表示，盒馬目前正在努力開發（涉足）上游的供應鏈（信息）系統。
其稱：“今天大部分零售企業退出這個市場我認為三五年裡面已經看得到的。而對於（阿里巴巴）‘五新’戰略，核心是面向消費者的新零售。所以未來盒馬願意花12年時間把‘五新’戰略變成一體化的生態體系。”
（以下內容根據侯毅口述整理）
一
新零售
零售不管是傳統零售，還是電商，還是我們的新零售，不管怎麼變，我們認為零售有些要素是永遠不變的。核心的有三點：第一消費者願意有更多的選擇，商品豐富度今天是零售業核心要素，盒馬的豐富度我們希望做到第一。
第二個消費者希望買到更便宜的商品，性價比更高的商品，我們通過跟供應商建立合作關係，中間環節的取消，希望給消費者提供更實實在在的價格和更好的品質。
第三更快更方便，今天用互聯網技術，物流技術來保證消費者手機點點30分鐘送到家。
我一直在想這個問題。到底盒馬對於零售業有無借鑑意義？我曾經花了兩個月時間去了美國、歐洲、東南亞、澳大利亞，跟全世界最先進的零售的同行們進行交流，參觀了他們的供應體系、物流體系，自有品牌的體系，盒馬新零售已經得到了全世界零售業的高度認可，大家都紛紛要學習盒馬，為什麼？因為盒馬創造了幾個零售業曾經沒有做過的事情。我總結了三點：
1、盒馬改變了消費理念，由於城市化的進程，消費者每天要上班，不可能每天去購物，所以原來的消費理念一週去一次超市、大賣場買一次商品，放進了冰箱，慢慢吃。基本上1/3要扔掉，但是盒馬提倡要每天買新鮮的，每天吃，吃完明天再買，因為有了移動互聯網技術，能實現每天買每天吃。
2、讓購物更加方便，曾經零售業很引以為豪的那些違揹人性的所謂的動線管理，買一瓶醬油要兜半天。盒馬提倡手機點點，30分鐘免費送達，我們是進來想買什麼，買了就走，引導的是更方便的購物，這是今天消費者所需要的。
3、讓零售變得更有效率，盒馬第一次實現了真正意義上全會員數字化管理，全商品的數字化管理，全供應鏈的數字化管理，包括我們內部的數字化管理。
正因為有了數字化，我們可以提供精準的服務，包括更精準的內部管理，盒馬已經實現了內部管理的數字化，這讓我們的效率大幅度提升，零售的成本大幅度降低。
所以今天的新零售在三個方面對傳統零售是顛覆性的創新，第一個消費理念的改變，第二個讓消費者購物更加方便，第三讓購物變得更愛，讓零售變得更有效率。只有這三個方面的本質性的突破，才是新零售的未來，盒馬願意在這方面進行嘗試。
二
新零供
中國零售業比全世界落後十年以上，全世界最先進的零售業到了中國以後，講的好聽一點叫異化了，難聽點叫墮落了。
這些零售業到了中國以後，會到中國出售櫃檯，把所有的責任、風險轉嫁給供應商，把價格提高，讓消費者買不到更具有性價比的商品，所以中國的外資零售業正在全面地退出中國市場。
但是我們去看了全世界的零售業，為什麼零售業在全世界尤其生鮮行業還是個朝陽行業，還是個受人尊敬的行業，還是個最好的盈利行業？
其中有一個，零供關係的異化是造成了中國零售業普遍的問題，也是造成中國零售業在電商衝擊下零售業在逐步走向沒落。所以我們認為改變中國零售業的關係是今天新零售所需要去倡導的。我們要回歸零售業本質。
舉幾個例子，零供關係的失衡，中國零售業一直是以供應商為主導的，零售商沒有建立起真正的買手製度，所以供應商給什麼零售業賣什麼，不是消費者導向的，是供應商利益導向的。
而供應商利益導向往往建立一整套的灰色制度，甚至建立一套冠冕堂皇的制度，搞成多渠道建設，什麼KA渠道，什麼餐飲渠道，什麼批發渠道。為了維持它這種供應商的特權，供應商所謂的費用，建立種種不合理的渠道建設，我相信這個渠道建設全世界是沒有，是中國特有的渠道建設。
正因為這些渠道建設而零售商坐享其成，造成零售業今天普遍的腐敗問題，我相信解決腐敗最好的方法是買手製，只有實現了買手製才是反腐敗最有效的方法，一個買手買進來商品，一次賣不掉二次賣不掉，你這個買手還有生存的空間嗎？
沒有。只有讓買手承擔起責任，讓所有的經營數據完全經得起消費者檢驗，腐敗問題才能最後解決，而今天所謂的代理制，可以全退供應商的錢，這才是今天中國零售業腐敗的根本原因，盒馬我們將會推出買手製。
零售業為了保證利潤，把風險轉嫁給經營者，零售業便僅僅只是一個房地產經營商，櫃檯經營商，貨架經營商，而不是面向消費者來經營商品，建渠道。這一現象也是要徹底改變。我們從來沒有認為線下零售業做不好，（現在的窘境）正是因為零售業喪失沒有經營能力，所以造成電商衝擊下中國零售業的全面潰敗。
（商品層面）商品類的研發，縱觀全世界，所有的商品來自於基地，來自共同的研發，來自整個供應鏈的整合，所有的標品、乾貨以自有品牌為主，來引導企業合理的比較高的毛利率，來保持零售業變成一個健康的盈利的企業，中國的自有品牌講了無數年，由於我們的制度不健全，中國的自有品牌到今天為止跟全世界比幾乎可以忽略不計。
盒馬從第一天起就建立了買手製度，我們從第一天起我們就建立自有品牌制度，我們在第一天起我們的商品就是從全世界進行採購。今天我們已經有一個很強大的全球買手團隊，我們來實現這樣一個買手製度。
我們認為中國零售業一個是同質化問題，中國零售業普遍的問題是價格戰而非價值戰，大賣場的價格戰（導致）東西越賣越便宜，越賣越差，消費者僅僅是那些追求價格的消費者才會去大賣場。
但是從盒馬的實踐來講，中國的消費者能力一點不低於發達國家。盒馬好的商品在盒馬完全能賣出好的價格，讓我們享受到中國最優質的商品。
我們希望跟供應商之間建立起長期的戰略合作伙伴關係。
盒馬一直反對招標，招標比價，年度招一次標比一次價。當然（現在）還在做一部分。為什麼要反對？因為這把跟供應商的關係變成了短期的利益博弈關係，大家沒有長遠的未來。今天盒馬新零售倡導的是共生共榮，長期的合作伙伴關係，長期的研發，共同來研究整個供應鏈，共同保證商品的最佳採摘期，共同保證商品更好的品質，希望能夠形成盒馬的生態體系。
什麼是新零供關係？就是大家迴歸自己的本位，供應商做好商品研發，做好商品的生產，做好商品的品質。零售商做好消費者服務，做好渠道建設。你做你的，我做我的，零售裡面的事情拜託大家千萬不要參與到我們這裡面，我們的櫃檯不要你管理，我們的商品不要你來幫助我們派了一大堆促銷員進來，我們的貨架也不要你保證銷售。我們的商品賣不掉自己處理，不要你來替我。
我們希望把這個東西變成實實在在的關係，各自承擔各自的責任，迴歸全世界零售業應該有的方式，而不是異化的方式。
中國零售業曾經山頭為王，日子很好過，所以變成了零售業不思進取。盒馬的新零供關係我們認為很簡單，你做你的，我做我的，我的事情你千萬不摻和進來。把原來應該零售業做的費用迴歸給盒馬，盒馬把這部分費用迴歸消費者，把我們的價格變成真正有競爭力的價格，如果不能做到這點，中國零售業沒有未來。
只有把這種迴歸到本質，我相信才是未來。
我們有堅強的決心推進新零供關係的建立，今天哪怕只有1%人願意來跟我去改變，我們願意全力去試。（因為）如果不改變，零售業沒有未來，一定是這種新型零供關係的企業才有未來。
雖然這樣我們承擔了很大的經營風險，但是正因為如此給了消費者保證。客戶第一，我們願意去踩這些坑，願意嘗試，願意承擔這些風險，相信盒馬能夠培養起一支真正意義上的買手團隊出來，因為全世界零售業都做到的，相信盒馬同樣能做到。
今天呼籲大品牌供應商，為盒馬量身訂作一個新零售渠道出來。很簡單，你那些進場費、新品費各種渠道費用我都不要，你把價格實實在在給我，我們希望新零供關係迴歸零售業本質。也許今天還沒辦法一步到位，你說做不到，暫時繼續KA，但是相信有一天，不改變的一定會被（盒馬）放棄，哪怕是全球第一品牌。
今天（盒馬）有這個勇氣來這樣說，因為我們已經具備了全球的採購能力，全球的供應商已經跟我們建立戰略合作，完全可以從全世界引進我們的商品，今天的競爭一定是全世界競爭，今天的很多商品價格居高不下，中國的商品已經是全世界最高，我們去阿爾迪看看，他們的商品大概是我們的三分之一的價格，為什麼我們的價格這麼高？
供應商應該問問自己。
從盒馬角度來講全面採用買手製，生鮮已經全面實現了，接下來推動標品團隊全面買手製，當然很難，因為現在的供貨渠道超牛，品牌為先，我們要讓三分，但是要去改變這個事情。我們堅持鮮度第一，買手製逐步推廣到標品，這是今天講新零供關係的核心，因為我們採用了買斷制。腐敗這個零售業陰魂不散、解決不了的問題，我相信在我們手上能逐步得到解決。
生鮮商品我們從第一天起就沒有亂七八糟的所謂費用，今天開個會（零供大會），也沒有問大家收一分錢，相信大賣場給你們開會，每個供應商你要出兩萬、三萬，大家平攤。
這個責任應該由我們來承擔，費用我們來承擔，沒問大家收一分錢。
我們要完成生鮮的基地建設，今天三位省政府農業廳（雲南、湖北、山東）的老大都來支持盒馬，為我們站臺，我們在全國建成所有農產品的基地，保證全國盒馬的所有門店的產品來自於我們基地的建設，盒馬第一時間在全國的所有城市我們建立了全國物流中心，建立了冷鏈物流中心，建立了加工中心，所有的基地建設只要送到我的物流中心，就完成了你對一個城市的配送，後面的工作由盒馬來做。
今天盒馬願意投巨資，把全國的整個物流體系、供應鏈體系建設完成，今天我們每個城市進去，就同步開店。每個城市我們在建自營物流體系。只有完成基地建設，完成我們的供應鏈體系建設，才能真正意義上提供給消費者所需要的質優性價比高的商品。
標品（會）逐步取消年返利制度，當然現在我不敢做這件事情，因為今天改變還遠遠沒有到位。如果你需要獎勵政策，我可以接受，但是你把一部分利潤放到年底去返利，維持所謂的渠道建設，我們很難接受。我們希望你一次給我最低價，你認為這個價格給我最低，我願不願意？如果你的商品在世界舞臺上是有競爭力的，那我們就採購，如果沒有，我們只能放棄。
商品聯合開發，盒馬希望在三年以內做成50%以上的自有品牌（銷售），這個自有品牌並不是說光是由盒馬來開發的，我們更多的希望由供應商專供盒馬來買斷這個單品的供應權，
可口可樂有兩個單品我們是買斷的。
希望供應商為盒馬開發一些商品盒馬買斷，所有的經營風險我們來承擔。這是全世界今天成功零售企業的必由之路，全球成功零售企業的自有品牌的比例大概在50%左右。
中國零售業落後世界零售業至少十年以上，因為我是有發言權的，我看了好幾家零售企業，這次到老外的零售業企業，全方位開放，讓我們看了一遍，中國最引以為傲的零售業至少落後十年。今天大部分零售企業退出這個市場我認為三五年裡面已經看得到的，一定會誕生出一批真正具備商品經營能力的優質企業。我們對未來還是很看好。
二
未來
對供應商的期望有四點：
1、建立新零售渠道，希望實實在在的價格讓利給消費者。
2、跟供應商建立信息互通，數據共享，確保上下游的信息是一體化的，（我們）正在努力開發上游的供應鏈系統。
3、建立原產地和食品追溯地體系。盒馬也是第一次實現了農產品追蹤到消費者，原來我們的原產品追溯到源頭，無法追溯到消費者，沒有交易數據，盒馬第一次實現了交易端消費數據是有的，因為我們全部是數字化，數字的形式。所以盒馬在全世界第一次實現了從源頭到消費者全程的追溯，希望供應商跟盒馬一起建立這套完整的追溯體系。
4、取消中間環節，提高供應鏈效率，減少成本，讓利給消費者。希望更多的生產商加入到盒馬團隊中來。
這幾個方面我們也希望一個品類一個單品，一個價格帶裡面引進一家供應商，不希望在盒馬裡面多品牌廝殺。只有大家長期結婚生子，才是盒馬要追求的未來。
盒馬從現在開始，我們在逐步看我們的合作伙伴，今年下半年我們會投資一批盒馬的上游企業，包括未來我們很多新興的項目誕生之後，盒馬都會參與投資。我們希望是通過股權關係，通過結婚關係來形成一個良性的長期的為中國整個生態體系建設的夥伴生態體系，所以願意投資上游供應商，而我們形成一個完整的生態。盒馬會加大對供應商生態體系的投資。
盒馬的發展跟展望，希望2021年3年之後盒馬完成中國一二線城市的全覆蓋，服務3億消費人群。今天的全球零售業，我們去了歐洲，一家零售業基本上能夠覆蓋當地生鮮市場的30%到50%，中國沒有一家零售企業在中國市場佔有30%以上。
所以我們認為中國零售業是一個超級藍海，如果中國零售業能夠做到30%的市場佔有率，一定是個萬億的銷售規模，而由於中國零售業這20年不努力，今天這個機會給了新零售，我們的夢想是佔據中國零售業的30%。這個目標在全世界零售業，人家花了30年的時間實現了這個目標。
這樣一個格局未來在中國一定可以實現，新零售更加具備了這樣的條件，因為我們不但有線下，我們還有線上，還有互聯網還有其他的線上的銷售渠道。
對於新零售、我們的未來，我們認為新零售是整個（阿里）“五新”戰略的核心。
新零售是以新技術和新能源為基礎，新技術是AI、人工智能、物聯網、自動化等等，包括今天的移動互聯網。今天盒馬已經是一個全面技術領先的公司，我們在今年的雲棲大會上會展示所開發出的全世界第一款人工智能的硬件出來，現在是什麼還不能告訴大家。正因為有了新技術跟新能源，新能源就是大數據，有了新能源跟新技術以後，推動整個零售業的發展。
零售業是關注消費者，它是整個產業的引領者。正因為有零售業的發展帶動了新農業，新工業。新農業，新工業發展以後必然帶動新金融的發展。所以對阿里巴巴“五新”戰略來講，核心是面向消費者的新零售。所以未來我們願意花12年時間把“五新”戰略變成一體化的生態體系，推動中國食品行業的供給制改革，讓消費者買到食品安全、性價比更好的商品，讓我們的農民賣出好產品，種出好產品，賣出好價格，這是盒馬未來12年的目標。
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