上两回“OD大师和他们的朋友们”是从工程师和心理学家聊他们对组织管理的看法，这次从大家感知比较深的组织文化聊起，在聊这些大师之前，我们图文科普一下什么是组织文化。
一
组织文化科普
1、什么是组织文化？
先说一个段子，一个高管曾经被问组织文化是什么，他的回答很巧妙，他说我的回答跟最高法院一位法官对色情文化的定义是一样的，他说“我没法定义组织文化，但是，当我看到它我就会认出来。”
从这个段子可见，组织文化不太容易定义，据不完全统计，业内有上百种关于组织文化的定义，用图片分享一下几位大师的观点。
2、组织文化的作用是什么？
简单的说，主要有四个作用
1) 界定感——界定一个组织与其他组织的区别。
2) 身份感——增加团队成员身份认同感，形成团队凝聚力。
3) 意义感——促使成员专注高层次的事物。
4) 稳定感——增加社会的稳定性。
3、组织文化核心内容是什么？
1）精神层（内化于心）：包括组织使命、愿景、价值观、具体的经营理念与管理理念。
2）制度层（固化于制）：员工践行组织文化的重要保障，包括组织的管理制度、规范与流程。
3）行为层（实化于行）：包括员工思维方式、行为规范、组织风俗与仪式活动。
4）形象层（外化与形）：组织通过视觉设计、产品与服务、文化传播网络等形式向组织外部传递形象。
4、组织文化对企业最大价值是什么？
用数据说话，美国知名管理学家和领导力专家约翰科特，用11年，对组织文化与企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明，拥有卓越组织文化的公司比普通公司营业收入比例高达4倍、股票市值增长率高出12倍。
重视组织文化的公司 | 不重视组织文化的公司 | |
| 总收入平均增长率 | 682% | 166% |
员工增长率 | 282% | 36% |
公司股价 | 901% | 74% |
公司净收入增长率 | 756% | 1% |
5、组织文化都有哪些典型类型
1) 层级型文化——强调控制与一致性
2) 市场型文化——强调竞争与客户
3)
宗族型文化——强调协作与凝聚力4) 活力型文化——强调创新与适应力
在一个94项研究的元分析中发现，宗教型文化中，员工的态度尤为积极，而市场型文化中的创新能力最强，经济方法的绩效非常好。
6、组织文化的核心逻辑有什么？
分享霍尔斯塔夫的组织文化的五个维度：
1) 权力距离：管理者与下属之间的权威距离，这个距离由规则驱动，比如在俄罗斯，大倒数员工是无法接触到公司总裁。
2) 个人主义与集体主义：强调组织是靠什么压力来控制成员，比如在解决问题时，美国公司指望个人解决，而亚洲公司则喜欢把问题抛给集体。
3) 男性主义与女性主义：有的组织强调男性特征（地位、魄力与晋升）、有的组织则强调女性特征（人文主义、协作、分权与栽培）。
4) 不确定规避：在形势不明朗的情况下，员工感到不安的程度。比如英国的组织能轻松应对毫无章法的的情况。
5) 长期取向与短期取向： 组织考虑短期利润和长期产生价值的优先程度，比如日本丰田汽车就制定了百年计划。
简单科普完组织文化的基本概念，我们进入OD大师朋友们的分享。
三
组织文化学派——OD大师
1、艾德佳·沙因(Edgar Henry Schein)
第一位出场OD大师就是——艾德佳·沙因，被称为组织文化研究学派的奠基人。
沙因出生于1928年，是美国麻省理工大学斯隆商学院教授，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。
在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。
沙因的主要研究成果，首先组织文化的定义
沙因在他的名著《组织文化与领导力》一书中，将组织文化定义为“一种基本假设的模型一一由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的一由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式”。
其次，沙因将组织文化分为以下三个层次：
1）人造品：指那些外显的文化产品，能够看得见、听得见、摸得着，但却不易被理解，可以观察到的组织结构和组织过程等。
2）价值：藏于人工制品之下的便是组织的“信仰与价值”，包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。
3）基本的潜在假设：包括潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等，由于它们大部分出于一种无意识的层次，所以很难被观察到。
其三，沙因对于深层的处于组织根底的文化分为以下五个维度：
1）自然和人的关系：指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。
2）现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。
3）人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。
4）人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
5）人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势(例如是竞争的或互助的)等假定。
最后综述一下，沙因对组织发展理论的贡献：
一对组织文化的概念进行了系统概述。沙因在著作《组织文化与领导力》提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论。
二形成“沙因文化模型”理论。针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法，这是沙因能够称为企业文化与组织心理学领域的开创者和莫基人的原因。
2、吉尔特 霍尔思塔德Geert Hofstede
霍夫斯塔德，荷兰著名社会心理学家，曾主管过IBM欧洲分公司的人事调查工作，为荷兰马城大学国际管理系名誉教授，在欧洲多所大学任教，并担任香港大学荣誉教授。
霍夫斯塔德的文化理论是跨文化管理领域最具影响力的理论之一，被广泛应用于市场营销，人力资源管理等领域。
20世纪60年代末，霍夫斯塔德对IBM 公司40个国家50种岗位66种国籍的人员开展调查问卷，开创性地提出了四个国家文化维度(Culture Dimensions )理论。
霍尔斯塔德主要从国家的层面而不是从个体的层面来研究文化，尽管某一社会中个体的性格千差万别，但从国家层面而言，总有一些共同的、持久的性格特点。
到了20世纪80年代，霍尔斯塔德形成了五维度的文化理论框架。
这五个维度分别是：
1）权力距离。权力距离在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。
下面是权力距离大小对公司内部体制的影响：
权力距离大 | 权力距离小 |
下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制的又是仁慈的独裁者。 | 员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。 |
2）个人主义与集体主义。个人对于人际关系（他们所属的家庭或组织）的认同与重视程度。
下面是个人主义与集体主义的内在含义对比：
个人主义 | 集体主义 |
是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员。 | 是指在一个紧密的社会结构，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。 |
3）男性气质与女性气质。男性气质与女性气质的文化也在一定程度上影响到管理者的决策方式。
下面是男性气质的文化和女性气质文化的差别：
男性气质的文化 | 女性气质文化 |
“男性”价值观占优势，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量 | 社会中“女性”价值占优势，即倡导人文主义、强调协作与合作、关心他人 |
有益于权力、控制、获取等社会行为 | 有益于个人、情感以及生活质量 |
4）不确定性规避。人们对于结构性情景（相对于非结构性情景、非常规态势）的偏爱程度。
所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”
5）长期取向与短期取向。长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。
长期导向的文化和短期导向的文化的表现差异：
长期导向的文化 | 短期导向的文化 |
主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。 | 着重眼前的利益，在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。 |
总结，霍夫斯塔德的文化维度理论是当代指导跨文化管理和跨组织研究最具权威的理论，这一理论对于人们更好地理解不同区域的文化差异，进而跨越文化障碍，提升企业的跨文化管理水平，发挥着重要的促进作用。
3、阿伦·肯尼迪(Allan A.Kennedy)和特雷斯·迪尔(Terrence E. Deal)
在谈及企业文化，这哥俩总是形影不离，阿伦•肯尼迪(AllanA.Kennedy)和特雷斯•迪尔(Terrence E. Deal)，
这哥俩的代表作《企业文化》，创作于1982年，被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一。
阿伦•肯尼迪主要背景是麦肯锡咨询公司顾问，出生于美国波士顿马萨诸塞州，还曾是一家微软公司的高层管理，哥俩组合中的实战担当。
特伦斯•迪尔主要背景是哈佛大学教育研究院教授，他属于高产作家，写了20本书，内容涉及组织、领导力、变革、文化等领域，哥俩组合中的理论担当。
20世纪70年代以来，日本经济迅速崛起，日本在美国的优势进一步显现，向日本学习先进企业管理经验的风气悄然兴起。但是他们两个并没有迎合这种风气，而是在分析了美国几个大公司成功案例的基础上，发现了企业文化的重要性，它以不成文规章体系的方式告知员工在绝大部分时间中的行事方式，同时激发员工对工作的热情。
两位作者将企业文化分成了四种类型。他们认为，每一个企业——事实上是每个组织——都有一种文化。无论是软弱的文化还是强有力的文化，在整个公司内部都发挥巨大的影响。
他们对组织管理最大的贡献是，把企业文化包含五种因素：企业环境、价值观、英雄人物、风俗和礼仪、文化网络（非正式渠道）。
他们还对组织文化可以分成四种类型：
硬汉型文化，即适应高风险、快反馈的环境、具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模式。这种高压的文化可能使组织超高速成长，也可能使之迅速衰败，甚至夭折。具有这类文化的企业通常风险较大，但利润丰厚，例如广告、娱乐、建筑、咨询和外科医疗等行业。
努力工作/尽情玩乐型文化，即形成于风险小、反馈快的企业的行动迅速的文化模式。是把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。特点是竞争性不强、产品比较稳定。销售组织、餐饮业、软件行业等是具有这种文化的典型代表。
赌博型文化，是组织愿意承担高风险，但执行回馈功能低的文化模式。虽然它们在行业、产品和利润方面不会发展很快，但是它们一旦成功，将会持续很长一段时间。石油、航空等行业一般具有这类文化。
过程型文化， 指形成于风险小、反馈馒的企业的稳定保守型文化。最坏的情况就是官僚体制。政府机构和受严格管制的行业属于这一类。在这类文化中，重要的是工作过程。人们循规蹈矩以免出错，违纪行为在这类文化中是绝对不允许的。
他们提出的企业文化理论，不仅影响着员工的价值观和行为，从而对人力资源管理也产生了强有力的影响。
4、约翰·科特（John P.Kotter）
科特1947年出生于美国圣地亚哥，毕业于麻省理工学院和哈佛大学，是一名举世闻名的领导力专家，没想到，科特对企业文化也颇有研究，
20世纪80年代末，科特开始对企业文化和企业经营业绩的关系问题进行研究，并和哈佛商学院的另一位教授詹姆斯•赫斯克特合作了长达五年的时间，《企业文化与经营业绩》就是他们合作的结晶。
这本书的总体思路就是企业文化是否能够影响企业长期的经营业绩。书中将企业文化建立了三个假设的类型：强力型文化，策略合理型文化和灵活适应型文化。
强力型文化，这是一种控制型文化，拥有这种文化的企业要么极为成功，例如IBM，要么就一败涂地。
策略合理型文化，企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应，文化适应性越强，经营业绩越好；适应性越弱，经营业绩越差。
灵活适应型文化， 企业文化必须适应市场经营环境的变化，并且在这一过程中领先于其他企业，可以说是具有前瞻性的文化。
科特最后得出结论：在企业经营业绩优异的公司中，企业文化促进企业改革的例证比在企业经营业绩不佳的公司中要多得多。经营业绩优异的公司与业绩不佳的公司相比，它们都更为积极主动地去眼观、耳听、体察以及去行动。
总结，科特对于组织管理的贡献在于，强调组织文化对组织管理的重要性，通过对案例分析，论述如何进行组织文化的改革与组织文化创新，为什么要改变，应该改变什么，以及如何改变。
5、理查德·帕斯卡尔（Richard TannerPascale）
最后说说，另外一个组织文化大师，他的代表作《日本管理艺术》，其实，这本书是帕斯卡尔和阿索斯两个作者，我们重点说说帕斯卡尔。
帕斯卡尔生于1938年，曾参与多个全球500强的公司进行组织转型。
帕斯卡尔曾任职于白宫，担任劳工部长的特别助理，是牛津大学的协同院士，还是圣塔菲研究中心的访问学者，在斯坦福大学商学院任教达二十年之久，对日本的企业管理深有研究。
在学术贡献上，帕斯卡尔在哈佛《商业评论》中，与乔治·帕森斯（George D.Parsons）整理提出“职业峰顶危机”论。
第一阶段 | 冲顶期 | 该员工已经能够应付工作中的绝大部分挑战，工作熟练度接近最高水平。在这一阶段，有些人可能会加倍努力，做最后的冲刺。 |
第二阶段 | 登顶期 | 此时峰顶已经到达，实际上所有堡垒都已被攻克。进取心不强的人此时往往会顺着惯性前行，而绩效卓越者则会更加努力，不断取得更加辉煌的成就。 |
第三阶段 | 下坡期 | 是峰顶综合征的最后一个阶段，此时其工作绩效开始显著下降，并进一步加速下滑。随着他在企业中逐渐失去明星地位，他会跳槽、接受降职，或者平级调动。 |
帕斯卡尔对学术最大贡献是，在《日本企业管理艺术》中提出的核心概念——7S结构，也称麦肯锡7S模型。
帕斯卡在书中比较了美国的ITT公司和日本松下公司，从各个侧面深刻的反省了美国管理模式。帕斯卡尔认为日本企业的成功之处在于他们重视软性的S——作风、共享价值观、技能和人员。相反，美国企业则将注意力集中在硬性的S——战略、结构和制度上。
简单介绍一下7S的核心内容：
Strategy战略——企业的经营已经进入了"战略制胜"的时代，对战略最基本的规划应该是，根据企业的内外环境，对可得资源进行分配，以适应企业不同发展阶段的需求。
Structure结构——战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构必须与战略相协调，结构的组织要素包括企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等。
Skills技能——员工的个人能力是企业作为整体多反映出来的独特竞争力，但是员工要掌握一定的技能，需要依靠严格、系统的培训。
Staff人员——员工是产生效能的源泉，也是企业战略实施的关键，因此，企业要作好充分的人力准备，并了解他们的类型。
Sharedvalues共享价值观——是企业发展的动力，也是7S模型的核心，如组织对战略的理解和掌握、组织的信仰和态度。
Systems体制——企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
Style作风——包括组织结构的文化风格和领导者的管理风格，通常情况下，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。
好了，我们这一期OD大师和他们的朋友圈就解读到这里，如果你想更深度了解组织文化，欢迎参加我们的线下OC（组织文化）课程。阅读原文有课程链接。
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