行為面試由Janz在1982年最早進行闡述，行為面試側重於探索深層的行為，而不太看重學歷、年齡、性別、外貌、非言語信息等特徵，
行為面試假設是“過去的行為是預測未來行為的最好指標”， 這是因為人總是有相似的行為模式，在遇到相似的情景的時候會和過去的行為模式保持一致。比如說一個人在過去的一年中，遇到了一些比較傲慢無禮的客戶，但是能很好的控制自己的情緒，仍然能夠耐心地與客戶交流，並以自己的專業精神征服對方。那麼，在將來再碰到類似的情景時，他會冷靜處理，從容應對。
要區分找工作能力強的人和做工作能力強的人，有的人善於管理自己給他人的影響，但實際工作能力一般。在多數情況下，找工作能力和做工作能力是兩種能力，所以要注意區分。
跟行為面試類似還有情景面試
情景面試（Situational interview，簡稱SI）,即讓應聘者假設某種情境，然後瞭解應聘者在這種情境下會如何行動。
情景面試由蘭瑟姆（Latham）等人在1980年最早闡述。其假設是：人的意圖和設想是未來行為的有效預測指標。
共同點是：兩者都關注候選人在目標崗位可能遇到的電信情景時的表現，只不過行為面試關心的是過去實際的行為，情景面試則關心將來可能的反映。行為面試和情景面試都是比較有效的面試方法，但是情景不太適合高層，因為高層面對的情景太複雜，不太容易描述情景
行為面試也是結構化面試的一種，所謂結構化，是面試題目，實施過程中的觀察和評價規則的標準化。對崗位嚴謹分析為基礎，按照事先設計好的題目來提問，提高了面試的信度。
行為面試設計及實施流程反應了它的結構化特徵：
1）行為面試是以關鍵事件的工作分析結果為依據；
2）行為面試圍繞需求職位能力素質行為維度進行問題設計；
3）行為面試的問題都是標準化的；
4）面試官對面試者講述的內容進行靈活的追問，目的是對背景、行為目標、行為措施和結果進行細節性的深入瞭解（運用STAR原則）；
5）面試官對被面試者的回答進行記錄；
6）對行為維度評分進行加分整合，得出評價結果，為錄用決策提供參考。
綜上所述，行為面試是通過挖掘應聘者過去的經歷來預測其未來工作表現的較為準確和有效的結構化面試方法。
3如何確定選材標準
確定選材標準可以參考勝任力模型
那什麼是勝任力模型？
勝任力包括傳統的學習，知識，技能，經驗以外，主要強調能夠影響績效的其他非技術因素，包括動力因素和情緒因素。
勝任力模型發展歷程，追溯到美國著名心理學家麥克利蘭的關於勝任力的著名論文《測量勝任力而非智力》，在論文中，採用對比分析的方法，比較了美國政府挑選外交官的過程中，鑑別優秀和平庸的外交官的過程。通過行為事件訪談和對比分析，發現跨文化的人際敏感性，對他人的積極期待和快速進入當地政治網絡是優秀區別於普通外交官的關鍵所在。基於這項研究，麥克利蘭教授提出了勝任力的模型，並指出勝任力比智力能更好的預測真實工作的表現。
在勝任力的冰山模型中，勝任力包括自我概念，特質和動機，動機更偏向穩定的意圖，而特質偏向典型的行為模式，自我概念是一個人對自我的認知。這些自我概念，動機和特質能夠預測一個人的長期表現。
在勝任力之前，人才甄選，識別大多看冰山之上的部分，包括學習，性別，經歷，對於冰山之下的部分缺乏認識和探究，勝任力模型讓我們發現，原來決定業績表現的關鍵在冰山之下的部分，是我們對自我的認知，是我們長期的行為和思維模式。
冰山之上的部份，非常受一些表面因素的干擾，例如學歷，學歷不等同於能力，很多學歷很好的人解決問題的能力有限。那為什麼還是要用學歷甄選人才，因為學習簡單，易識別，而能力在冰山之下，潛在不容易一眼看出來。
那怎麼開發崗位的勝任力？
對於比較成熟的崗位，採用行為事件訪談法（BEI，Behavioral Event Interview），極富特色的一種勝任力識別方法，也是行為面試的基礎，它的步驟是：
1）選取被訪談者，通常是一個崗位10名績效優異者和10名績效普通者
2）對每名被訪談者進行行為訪談，每名被訪談者講述是那個最成功的親身經歷的事件和三個最失敗的親身經歷的事件
3） 整理訪談錄音
4） 提煉訪談文本，找到關鍵事件的主題，並通過編碼詞典對勝任力進行編碼（蓋洛普詞典）
5）處理數據，統計各個勝任力指標在樣本中出現的頻度
6） 對績效優異和績效普通組的勝任力模型進行對比，找到能夠區分這兩組的關鍵勝任力指標
對於新設立的崗位，可以使用邏輯推導法，在缺乏訪談的情況下，通過召集熟悉崗位的專家，自上而下的推倒出勝任力模型的過程，它的步驟是：
1）編織工作任務清單，瞭解崗位涉及的主要工作任務是什麼
2）組織推導勝任力的專家研討會，根據工作清單，以頭腦風暴的形式，推倒工作崗位的勝任力是什麼。
邏輯推導法更適用於新設立的，缺乏以往參照經驗的崗位。當崗位本身不夠標準化，或者缺乏清晰定義，行為事件訪談法難以識別出崗位的勝任力是什麼，而邏輯推導法是一個演繹的過程，當給定了工作崗位的目標，就可以推導出崗位所需的能力。行為事件訪談需要對崗位有明確的界定，每個崗位需要足夠多的樣本進行比較。
基於長期的實踐，常見的職位勝任力模型給你參考
不同崗位，需要更多的崗位勝任力，使用行為事件訪談法或者邏輯推理法可以推導出崗位的勝任力。
4收集職位信息
一個崗位招聘時，是否勝任，不僅是對應聘者勝任力本身的判斷，還要對根據崗位信息來預測應聘者是否能夠勝任崗位的要求 。
因此瞭解崗位信息對行為面試能否成功齊了至關重要的作用
一方面，通過對職位信息的收集，能夠收集面試題目的素材，也使面試題目的設計更有針對性。
另一方面，通過對職位信息的收集，找到在工作中取得成功所需要的特殊的知識，技能或者其他品質，將幫助面試評價者把精力集中於應聘者過去的工作經歷的關鍵之處，從而提升應聘者做出科學判斷和聘用決策的效率和質量。
招聘中常見的誤區：管理者認為招聘是一件缺乏技術含量的工作，是容易勝任的。招聘專員的最重要的職責是能夠分析職位，弄清楚職位在業務流程中的角色和位置，要懂得如何從職位說明，崗位的上下級和在職人員等渠道獲取職位信息，這不是一個新手可以勝任的。
職位信息收據及需要投入時間和精力，收集崗位信息的方法，也是工作分析常用方法，是人力資源管理的基礎工作， 可以通過以下方法來收集信息：
1） 觀察法，觀察法是對員工的工作狀態進行直接觀察，從而獲取該崗位的關鍵信息，對於體力勞動者和事務性工作而言，觀察法特別有效。對於知識工作者，觀察內在心智活動就比較困難。
2） 問卷調查法，這是通過一套詳細的問卷，組織相關人員填寫。這對於腦力工作者，管理人員是適合的。這種方法要求開發嚴謹有效的問題，操作門檻高。
O*NET（occupational information network）系統是一項由美國勞工部組織發起開發的職位分析系統，O*NET系統吸收了多種職位分析問卷，（如PAQ,CMQ等）的優點，目前已經取代了職業名稱詞典（dictionary of occupational titles,DOT）,成為美國廣泛應用的職位分析工具。
3） 訪談法，通過與事先確認的相關人員進行面對面的訪談來收集職位信息資料方法。
瞭解和收集職位信息的途徑
1）企業的核心文化和價值觀 ，對企業文化的認可是選人的首要條件，不同的企業有不同的文化價值觀，因而選人的標準和用人的標準也是完全不一樣的。
2）回顧崗位說明書，應該根據業績描述來撰寫崗位說明書，也就是要說明每個崗位的目標是什麼。如果要期望一名銷售經理完成500萬的銷售業績和招聘一個完成100萬的銷售業績的經理是不同的。
還包括職位挑戰，也就是崗位所需要客服的主要工作障礙，能否客服工作障礙通常是導致一個員工優秀和一般差異的關鍵。在行為面試中，我們會發現一個人的成就往往是通過克服挑戰而達成。關於關鍵障礙的描述是通過深度訪談和崗位分析獲得，在面試中，我們可以對比應聘者客服關鍵障礙的過程，獲得克服關鍵障礙的管家信息，從而做出關鍵的甄選決策。
還包括勝任力的描述。這樣一套崗位說明書已經不是隨便拍腦袋就能想出來的，是要經過嚴謹的勝任力研究，才有的一套模板。
5設計行為面試題目
設計行為面試題目的三個關鍵原則
1） 事實至上，面試題目要詢問應聘者真實的工作經歷，而不是虛擬的工作場景
2）針對性原則，面試題目針對具體崗位和應聘者的特徵，例如區分正職和副職，要考慮應聘者的經驗，例如應屆生更多詢問跟大學校園相關的經歷
3）重點突出原則，詢問時不要問過多的維度，否則面試時間會不夠用。
設計行為面試題的方法
1）案例收集法
2）專家組確定法
設計行為面試提的步驟
1）首先根據崗位確定要甄選的勝任力的維度及其重要性
2）用前面的方法編制題目
3）對題目進行預實驗，看應聘者對題目的反應，驗證題目的有效性
4）形成正式的面試題
5）面試後進行評價檢驗效度
6）形成行為面試題庫
例如：
下面就是選拔客戶經理經理的行為面試題目
下面一個是項目助理的行為面試題目
那如何判斷面試題呢？
1）對單一面試題，要看這道題目和應聘崗位是否吻合，是否新穎和富有啟發性。
2）而對於題庫，要看面試題的量，必選題和備選題的設計等一系列結構性的因素
需要特別注意的
1） 題目不能一次就能打造成功的，也不是通過我們自己大腦臆想就可以設計出好的題目。面試題本質是服務於面試者的一種產品，我們需要以面試者為中心的思維方式，要通過預實驗和麵試後的評價反思不斷提升題目的質量，逐字逐句修改，找到最能夠探測面試者行為模式和反應的題目。這需要反覆實驗的精神。
2）面試題庫的積累。通常面試都是由面試官自己來問，缺乏面試題庫。
在Work Rules一書中，Google人力資源負責人Bock描述了Google使用的qDroid內部工具，面試官可以從上面選擇自己篩選應聘者的工作崗位，查看該測試的方法，同時收到面試指導郵件，包括預測應聘者在該項工作上未來的表現。面試庫不是封閉在HR手中的題目，而是服務於面試官的，高效便捷的工具，節省面試官的時間，提高面試官的面試效率。
6行為面試之前的準備
管理者面試選人的成功率有很多提升空間，研究顯示管理者面試候選人的成功概率只有三分之一，面試成功不高的主要原因是面試者評價人的依靠自己的感覺而非科學的勝任力模型。如果經過專業培訓，訓練有素的專業人士採用行為面試法進行面試，成功率可以提高到50%，達到較好的面試效果。
面試培訓包括專業知識培訓，溝通技巧培訓和行為舉止方面的培訓，這些培訓幫助面試者熟悉如何獲取有效的行為信息，高效的傾聽和提問，並且在面試過程中表現出嚴肅認真的態度。
面試過程的組織也是重要的組成部分，通常容易被忽略，例如在面試前的通知和說明，幫助應聘者對於要面試的崗位有充分的瞭解，做好面試的準備。下面是模板：
大家好，歡迎大家來參加XX公司的面試。我們這次面試採用的是行為面試法，面試的大部分問題是要求講述你過去經歷的一些事例。回答這些問題不會有太大的困難，不過需要你回憶下你過去職業經歷中做過的事情，以便跟準確地回答我們的問題。為了更具體、準確的瞭解事例的全貌，我們會根據需要做進一步的追問。實事求是的回答對你是最有利的，也是最方便的。我們會對你所講的事例進行保密，不會對外擴散，這一點請大家放心。
面試過程中，要告知應聘者面試的形式是怎樣，讓應聘者有充分的心理預期。行為面試中，至少三個面試官對應聘者進行甄選，在面試後通過評分者一致性信度對面試官可靠性進行經驗，面試時間不少於30分鐘。
7行為面試的過程和主持技巧
面試前的暖場準備
面試者到了公司以後，在一個完全陌生的環境，會比較拘謹，如果沒有足夠的暖場，沒有讓候選人放鬆下來，會給後續的面試帶來不好的體驗，從而無法獲取真實的事例行為信息。暖場信息一般是這樣的
“一路過來順利嗎？ 您到我們公司大概要多久？”
可以先給候選人一瓶水
天氣有點熱，你喝一杯水在開始？
面試的開場白
開場白的指導語給整個面試過程的氣氛定下一個基調。面試的指導語一般是這樣的：
你好！請坐，歡迎你來參加今天的面試，今天面試時間是1個小時，分三部分，第一部分是自己介紹，第二部分，我們會提出一些問題，請你儘量以過去經歷的事例來作答，在回答的過程中主要簡明扼要，抓住要點。回答前可以想一想再回答，我們會根據你的回答進行追問。如果沒有聽清楚問題，可以讓我們再重複一遍，對於你的回答，我們會替你保密。第三部分是你的提問時間。你準備好了嗎？ 好，我們現在開始。
進行面試提問
應聘者自我介紹以後，根據崗位勝任力模型設計好的面試題，開始提問，一般來說每個勝任力都有對應的問題，但是不主張一字一句不變按照表格來提問
此外還包括一些引導性，幫助應聘者適應節奏的題目，例如談一談過去六個月你解決的一個工作難題等。通過這些引導性提問，幫助應聘者快速適應結構化面試的氛圍，充分表達有效的工作信息。
面試過程中的問題主要區分開放性問題和追蹤性提問， 開放性提問時面試之前準備好的機構化問題題目，通常用開放性行為問題來引出對一個行為事件描述。
面試官問開放性題目時，有的回答具體，有的回答比較模糊，追蹤型問題是當應聘者講述的事實缺乏足夠的細節時，進一步追蹤獲取信息的題目。
使用STAR進行有效追問
使用STAT模型收集深度行為信息。面試過程中，應聘者可能隨意發揮，提供無關信息。STAT模型時一個很好的工具，幫助我們在面試過程中掌握關鍵信息，獲的行為中的完整信息。
面試中的誤區
誤區一我們通常覺得面試的最初5分鐘可以形成一個初始印象，但這種影響往往是不可靠的。一些應聘者有很強的著工作能力，但未必具備相應的經驗和行為完成工作。
誤區二，如暈輪效應， 受到應聘者某些高大上的特質影響，做出以偏概全的判斷，
誤區三，可得性偏差，看重於容易獲取的信息，如學歷，教育背景，而不去深度挖掘那些不容易獲得的，冰山之下的勝任力。
在面試過程中，需要把候選的信息給記錄下來，為接下來的評分做準備。
8行為面試的評分方法
行為面試的評分是行為面試最後一道程序，這道程序本質上是一個判斷過程，這個判斷過程是從應聘者在某個事件中做出了高績效，推斷出應聘者能夠持續做出高績效。
面試時由收集信息和預測績效兩個關鍵步驟決定的，面試評分環節是預測績效的部分。這是一個歸納，判斷的過程，一些科學設計的流程有助於這個判斷高效進行。
行為面試評分表格設計
如何設計評分表格，三個基本原則
1）信息齊全，這裡指職位名稱，面試日期，面試評價維度，面試評分者的使用方法，面試評價者的結論以及最後面試評價者的簽名等關鍵信息都要具備
2）便於評價者使用，這裡特別提醒要注意行為面試題目的順序特徵和評分表一致。
3）要便於做數據統計的人使用，這裡建議用候選人比較法來設計。把候選人放在縱列，把評價維度放在橫排，讓面試官在逐個維度對候選人進行評分。
面試評分表的設計強調以用戶為中心的思想，面試評分表本質是以面試官為客戶的產品，如何設計這個產品要考慮到面試官的需求。
1）面試官很忙碌，他們要簡單易行的方式進行評價，因此表格不能設計的過於負責
2）另一方面，面試本質是一個判斷推理的過程，面試官希望有更多的面試指引，包括面試要考察的維度，每個維度的定義，針對每個維度適合的行為面試問題，針對每個維度的評分標準。
3）這裡需要用到記分卡的知識，清晰界定每個崗位的目標，關鍵和勝任力，更需要在每個勝任力提供客觀評價的標尺，對於面試行為而言叫做行為錨定，幫助我們把抽象的勝任力轉化為具體可比較的行為標尺。
行為面試評分方法
1）傳統評分方法
由美國電話電報公司創立，目前為止最為廣泛應用的評分方法，首先要理解面試的維度，然後再面試過程中對面試信息作出記錄，即便沒法一字一句的詳細記錄，也要記錄下關鍵點。
信息記錄下來後，作者要對這些信息進行歸類，然後和勝任特徵的內涵做比較，給每個維度定量的分數。面試小組一般由多名成員，面試結束後大家要在一起校準答案。
2）行為列表法
新的評分方法，給應聘者提供了一個可以參照的行為列表，這個行為列表涵蓋了從低分表現到高分表現的階梯，幫助面試官在評分時有一個參照，比傳統評分法要嚴密科學許多。
3）編碼法
更加客觀量化的評分方法，這種方法要先建立一個編碼詞典，評分人要經過嚴格的編碼培訓和編碼聯繫，然後對面試中獲取的信息進行編碼。
三個評分方法存在嚴密性和成本的均衡。
編碼詞典幾乎是重現素質模型的建模過程，其過程當然嚴謹，當時間成本高昂。有個別本身在人才評測方面有資深實力的諮詢公司採用這種方法進行甄選面試。
行為列表法的成本主要在開發成本，要通過關鍵事件訪談和建模技術確立行為標尺，這些標尺既要精確又要能夠涵蓋廣泛行為，不然面試官難道行為標尺反而會把應聘者的行為表現往裡面硬套
一場面試結束以後，將候選人和崗位的要求放到一個表單，根據多輪面試的分數，可以得到分數。根據分數確定要選定的候選人。
這裡還有需要注意的是，動機匹配屬於一票否決的要素，如果候選人能力跟崗位相符合，但是不認可公司文化，價值觀，講影響到績效。
9總結
行為面試是過去預測未來，核心邏輯是通過識別過去的行為模式預測未來的績效表現，背後的原來是一個人有穩定的行為模式，通過分析這些行為模式，能夠大概念的預測未來的表現。
根據行為面試，提高選準人才的幾率，為企業發展打下堅實的基礎。
參考圖書：過去預測未來：行為面試法
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