▌國內生鮮行業:正在變寬下沉的生鮮賽道
萬億剛需市場，渠道變遷演進中
生鮮市場萬億空間，短消費半徑屬性凸顯。2萬億生鮮市場規模，每年6%以上持續增長。生鮮是日常生活不可或缺的必需品，在零售消費市場中佔據重要地位。
根據尼爾森對亞太零售的研究，亞洲消費者食品賬單的50%以上花費在生鮮上。我國由於龐大的人口基數，生鮮消費市場空間廣闊。
根據易觀數據顯示，2017年我國生鮮市場交易規模達1.79萬億，同比增長6.9%，且自2013年以來持續保持6%以上的增長，預計2018年生鮮市場交易規模將繼續增長至1.91萬億。
生鮮消費屬性:剛需、高頻、短消費半徑。
作為生活必需的一日三餐食材，生鮮具有剛需特性，又因易腐爛而保質期短，故以“鮮”為美，因而決定了生鮮品類高頻、短消費半徑的屬性。
尼爾森消費者趨勢調查研究顯示，中國消費者通過高頻次購買生鮮來保證產品的新鮮度，平均每週購買新鮮食品3次，這—數據高於全球平均值2.5次。其中，水果和蔬菜的購買次數最多(每週平均4.48次)，其次是魚類和海產品(每週平均2.39次)。
風正起，得生鮮者得天下。
生鮮獨特的屬性使其難以電商化，被實體零售視為對抗電商的最後一個堡壘。也正是人們對生鮮產品穩定高頻的需求黏性，使其成為流量紅利末期線上線下零售企業吸引消費者的抓手和建立自身壁壘的戰略品類，同時成為資本關注的重要賽道。百度搜索“樂晴智庫”，獲得更多行業深度研究報告
▌生鮮產業鏈:上游分散，中游流通環節多，下游渠道有限
上游農產品生產分散，生鮮產品難以標準化。
生鮮作為農副產品的衍生品，上游為農產品生產。不同於美國農業的規模化生產，我國農村土地制度和相對貧瘠的人均耕地資源，決定我國農業生產長期以個體“小農生產”為主，生產經營分散、集中度較低，加之我國農業自動化技術還有待發展，因而從源頭決定了生鮮品類難以標準化的特性。
中游流通環節層級多、損耗大、終端毛利低。
由於極度分散的上游生產，又缺乏類似日本較為發達的農協體制，我國以批發市場為主的流通環節發揮的“集散”作用更為凸顯。
在農批市場主導的傳統農產品流通體系下，分散於各農戶的農產品先經過農產品經紀人收購，並在產地批發市場聚集、交易、定價，再經二級批發商、銷地批發商運輸分銷，最終通過農貿市場、超市等渠道到達終端消費者。
在物理上，由於傳統流通環節標準化程度低，農產品經過層層環節的儲存、運輸、裝卸，損耗嚴重;在價格上，農產品本身產品價值較低，疊加各流通層級所承擔的物業租金、人工成本、包裝物流以及經營所需利潤，層層加價，導致產銷兩地差價較大，且生鮮零售終端毛利低。
下游渠道:傳統農貿市場仍佔據半壁江山。
從上游農產品向下遊流轉的交易數據來看，2016年中國農產品交易活動中73%是經由傳統農貿市場進行的，僅22%是由超市主導完成的。
從下游生鮮終端渠道數據來看，雖然超市渠道近幾年佔比穩步提升，由2012年36.69%上升至2016年的38.02%，但傳統渠道(農貿市場、路邊攤)市場份額仍佔據生鮮渠道的半壁江山，2016年渠道佔比仍高於50%。電商份額雖佔比較小，但上升速度較快，由2012年的0.55%上升至2016年的2.12%。
▌渠道變遷:傳統渠道向現代超市遷移，互聯網+催生生鮮電商
基礎生鮮品類一定程度上是個存量市場。作為社會民生問題，人們對生鮮食材的基本生存需求不管來自任何渠道都終會被滿足。而主要增量則是人們更高品質、更差異化的消費升級需求。
從目前來看，存量市場體量更大，其變化主要是渠道變遷所產生的結構性變化。為此我們剖析了我國21世紀以來生鮮渠道的變遷史。
1)“農改超”:政策推動下首次變遷，打開超市新渠道
80年代我國取消農產品統購統銷制度，生鮮渠道由國營商業公司和供銷合作社向農產品集貿市場過渡。21世紀初，外資超市品牌開始涉足生鮮經營，啟發國內超市生鮮化轉型。
而同時，農貿市場散戶經營缺乏有效監管，類似“瘦肉精”“毒大米”等食品安全問題頻發，加之購物環境髒、亂、差，圍繞生鮮供給的民生問題逐漸引起政府重視。2002年初，福建省福州市進行農貿市場超市化改造，各大中城市紛紛仿效，“農改超”在全國迅速推開。
然而多數農改超試點均以失敗告終，其中甚至不乏經營經驗豐富的外資超市，如家樂福在2004年引入其生鮮超市品牌——“冠軍超市(ChampionSupermarket)”試水兩年後最終撤出北京市場。
通過深入比較廣州、武漢、福州、深圳四個典型“農改超”模式(其中福州、深圳兩地較為成功)，我們發現生鮮渠道變遷的重要因素。
生鮮購買行為遷移至超市新渠道的關鍵因素在於價格。
生鮮消費群體廣、年齡結構趨向中老齡化，加之消費高頻，絕大部分消費者對生鮮的價格敏感度很高。在當時的消費水平下，超市渠道較高的生鮮價格讓消費者望而卻步，寧可忍受髒亂差的購物環境，承擔潛在的食品安全風險。
2004年商務部有關部門公佈的一項調查顯示，在品種與價格相同的情況下近八成消費者願意到整潔、井然有序的超市去購物;但如果價格不同，則選擇到超市的比例大幅下降。可見，價格在“農改超”政策實施中起著決定性作用。
2)“農超對接”:生鮮經營漸成超市核心能力，鞏固居民消費習慣拐點
政府對生鮮供應鏈變革的積極引導也至關重要。“農改超”較成功的福州、深圳不僅僅以政府之力加大資本支出、施以財政補貼，而是在生鮮供應來源、物流配送等流通環節也給予配套支持，從而從根源上決定了超市渠道的生鮮定價。在成功模式的推廣下行業逐漸探索出“農超對接”模式。
2008年12月，為推進農產品“超市+基地”的流通模式，引導連鎖超市直接與產地合作社產銷對接，商務部、農業部聯合下發文對“農超對接”試點工作進行部署。
超市生鮮“華麗轉身”，消費習慣拐點逐漸鞏固。隨著“農超對接”不斷髮展，超市向上遊供應鏈延伸的模式逐漸走通，超市企業紛紛加速佈局生鮮品類。
京客隆、物美、首航等曾以聯營模式將生鮮經營外包的各超市均開始收回經營權。超市生鮮業務完成了從曾經的“雞肋”到“言必生鮮”的轉身，其鮮活度、價格與農貿市場的差距逐漸縮小，甚至超越農貿市場。
加之食品安全、購物環境等多重優勢下，居民進超市買生鮮的消費習慣逐漸成型鞏固。2000年全國重點城市平均僅有10.34%的居民在超市購買生鮮，而2012年生鮮超市渠道佔比增長至37%，並呈逐年上升態勢。
3)互聯網風口催生生鮮電商，發展迅猛但模式尚未走通
互聯網風口下電子商務發展迅猛，為生鮮電商渠道的誕生提供了發展契機。供給端，電商企業經過對原有業務的深耕開始向外謀求新品類的發展，生鮮、母嬰、跨境等領域成為熱點;
需求端，隨著電商以及配套物流的逐步完善，消費者體驗到線上消費的豐富度、購物樂趣以及在家收貨的便捷性，因而啟發對生鮮品類的線上消費需求。生鮮電商應運而生，加之各路資本助推加持，發展迅猛。
中國生鮮電商發展迅速。2017年中國生鮮電商市場交易規模約為1391.3億元，同比增長59.7%，增速持續下降但仍保持在50%以上。
然而，受制於農產品附加值低、線上渠道缺乏直觀體驗、冷鏈物流缺失形成的高昂配送成本等因素，目前生鮮電商盈利能力仍較弱，盈利模式也尚未走通，大多數生鮮電商仍處於持續虧損中。
▌供需缺口+政策扶持，社區生鮮或將成為線下生鮮渠道第三極
渠道供給:結構性缺口疊加增量供給缺失，生鮮荒漠頻現
私有市場化凸顯農貿市場商業地產屬性，租金上漲形成擠出效應。我國農貿市場經營權最早在政府、國資公司或街道，21世紀初各地開始推行農貿市場私有化，採取“政府引導、市場化運作、多元化投資”的模式，通過公開招標或拍賣將經營權讓渡給企業、地產商以及個人。
而私有制業主獲取經營權後以盈利為目的、按市場化方式經營，在商業地產逐年升值的背景下，農貿市場租金不斷上漲，擠壓菜販個體戶的生存空間，形成供給擠出效應。
農改超和農貿市場規劃審批制度，加劇供給的稀缺性。現階段我國城鎮普遍存在菜市場規劃審批制度，傳統農貿市場佔地面積大使其難以密集布點，供給存在政策性限制。
隨著“農改超”政策的推行，舊式農貿市場拆遷使得老舊小區失去相關配套設施，而新建農貿市場供給無法及時跟上，或由於租金相對更高、菜價更貴而形不成有效供給，進一步加劇了農貿市場供給的稀缺性。
大型超市的數量和覆蓋密度有限，有效生鮮供給不足。由於生鮮經營難度較大，通常生鮮經營能力突出的大型超市能形成與農貿市場同水平的有效生鮮供給。
而大型超市往往覆蓋密度有限，加之實體零售近年來受電商衝擊遭遇“關店潮”，自2011年起國內連鎖零售企業旗下的大型超市數量顯著減少。
超市新渠道的生鮮供給不足以滿足居民需求，部分地區“買菜難、買菜貴、買菜遠”的民生問題仍較為突出。
在大眾基礎生鮮消費這個存量市場中，社區生鮮業態一方面通過滿足當下消費升級和便捷性的雙重需求，如同當年“農改超”一般“革了傳統農貿市場的命”;另一方面，經營優秀的社區生鮮連鎖還能通過有競爭力的價格、更貼近社區的優勢，截流大型商超，搶佔超市的市場份額。
供需缺口和政策扶持、外加資本的助推下，社區生鮮或將成為線下生鮮渠道的第三極。
▌國內競爭格局:社區生鮮大勢初起，格局未定
新零售風口下發展正盛，入局者眾
2016年以來，隨著線上生鮮電商出現“裁員倒閉潮”、“盒馬鮮生”“京東7fresh”“超級物種”等新零售物種誕生，線下生鮮經營再次引起關注。
以農貿市場與大型連鎖超市為主導的生鮮渠道格局正在慢慢被打破，具有較強便利性的社區生鮮業態開始成為前兩者的有效補充，發展正盛，不同背景的各方紛紛入局。
1)個體經營:夫妻店扎堆開業，供給激增，經營壓力大。
自2017年下半年開始，個體戶經營的社區生鮮小店開始如雨後春筍般在各個小區周圍扎堆開業，其中不少是由果蔬批發商、被農貿市場擠出的菜攤販轉型而來。但個體經營的資金能力和供應鏈整合能力都較弱，加之生鮮對經營能力要求高，經營壓力較大。
2)實體商超:小型社區業態尚在拓展，整體體量有限。
大型實體零售企業紛紛推出小型社區業態品牌，如永輝社區店“永輝生活”、中百集團旗下的“鄰里生鮮”、王府井與首航合作成立“王府井首航”品牌、利群集團打造的“福記農場”等。但在全國整體社區體量的佔比仍較為有限。
3)上游企業:上游農產品、中游批發市場向下遊延伸。
生鮮供應鏈變革中“被變革”的批發市場正積極轉型，一方面積極搭建B2B平臺，一方面向下遊延伸開設線下生鮮店。
例如農產品批發貿易商地利集團推出“地利生鮮”，西北農產品批發市場欣橋推出“米禾生鮮”。農產品上游的農牧集團溫氏也推出連鎖加盟品牌“溫氏生鮮”。
4)區域連鎖:異軍突起，快速佔領區域市場。
生鮮連鎖早先崛起的水果連鎖已發展為全國佈局，而以基本生鮮為主的連鎖品牌通常具有區域性商超的背景，如安徽樂城的“生鮮傳奇”、貴州合力的“惠民生鮮”、河南金好來的“廚鮮生”。區域背景奠定了其快速搶佔區域市場的基礎，目前尚未開啟大規模全國拓展步伐。
5)線上電商:電商自營線下社區店，生鮮電商賦能便利店。除了盒馬、7fresh、掌魚生鮮等電商主導的生鮮新物種外，線下社區生鮮賽道上也不乏電商的身影:2013年線上生鮮“康品彙”轉型線下;2017年10月唯品會佈局生鮮社區店“品駿生活”;12月，由綠城服務、鮮生活以及易果收購的北京便利店品牌“好鄰居”推出生鮮社區店。
▌連鎖品牌或成區域割據之勢，大浪淘沙始見金
生鮮社區業態大勢初起，目前行業連鎖化經營水平較低，集中度提升空間巨大。但就全國社區體量來看，社區業態市場空間巨大，行業整合和集中度的提升或將長路漫漫，而生鮮消費習慣的培育和遷移也是一個長期的過程。
根據我國零售業的歷史發展格局來看，我們猜想未來行業格局或將先後甚至同時經歷以下幾個方向:
1)區域內連鎖經營實現收編、整合。日趨激烈的競爭下，個體經營的夫妻店或被大型零售企業、更具規模的連鎖企業“收編”，或在盈利壓力下逐漸被淘汰。
同時，同一區域的多個連鎖品牌之間或也將實現整合(例如地利生鮮在2016年併購聞氏生鮮和印雙傑，康品彙收購鮮享優薈等三個上海生鮮品牌)。
2)本土連鎖或發展為區域割據之勢。本土崛起的生鮮社區連鎖品牌在走通盈利模式之後，或將加快區域密集佈局，並持續向存在供給空白的臨近區域擴張。但由於供應鏈能力、區域消費習慣差異等因素，或無法快速實現跨區域全國佈局。本土生鮮連鎖品牌或將形成區域割據之勢。
3)競爭日趨激烈，大浪淘沙始見金。以永輝為首的大型零售企業在強大的資金能力和供應鏈支持下加快全國佈局(永輝計劃2018年開1000家永輝生活店)，勢必會面臨和本土生鮮連鎖品牌的競爭。此時行業又或將面臨新的洗牌和整合，大浪淘沙之後或將出現數個頭部企業。
▌展望社區生鮮:不積跬步無以至千里
1. 小業態的市場定位和精選戰略
細分品類尚存在中高端空間，基本生鮮品類仍需低價打開市場。經過前文對國內生鮮渠道變遷的回顧我們得出價格是渠道變遷的重要因素。
因而我們認為，生鮮細分品類尚存在中高端定位的空間，如水果、水產(如盒馬推出“盒馬集市”，地利生鮮推出“地利漁市”)。
但對消費群體更大眾、更高頻、更具剛性的基本生鮮品類而言，消費渠道變遷和消費習慣的鞏固，關鍵因素仍在價格(尤其是低線城市)。
社區生鮮業態現尚處於發展初期，需具備比農貿市場、大型商超更高性價比的優勢，或以部分品類足夠低的價格以吸引客流、鞏固客流，才能逐步打開市場。
小業態面積有限，精選品類、精簡SKU。社區小業態受限於經營面積，無法做到“大而全”，在“小而精”的條件下如何儘量滿足當地居民“一站式”生鮮需求，實現商品與消費者需求之間的高匹配度，這需要門店較強的選品以及調整能力。
而展開跨區域拓展後還需要快速本土化，滿足各地不同消費習慣(如廣州地區消費者偏向鮮活現殺，東北消費者一次性生鮮購買量大)。以精簡的SKU精準切中需求，增強顧客黏性，進一步加強競爭壁壘。
2.成本控制、精細化管理能力仍有提升空間
社區消費需求固定，銷售額存在天花板，成本控制成為單店盈利關鍵。生鮮具有短消費半徑屬性，深入小區的社區生鮮單個門店的輻射範圍有限，消費群體和需求往往較為固定，因此單店銷售額存在一定天花板。
根據對多家社區生鮮品牌的整理，我們發現單店選址通常都鎖定為周邊1500~2500戶家庭，簡單假設每戶每天到店消費金額在十元左右，則單店日銷售額或在1.5~2.5萬元左右，銷售額或很難再突破。因此成本控制能力成為單店盈利的關鍵。
標準化難點需產品端、管理端需雙管齊下。生鮮標準化一直是行業難點，也是生鮮小業態相較於以標品為主的便利店更難複製拓店的重要原因。目前的生鮮商品大多隻為“包裝化”“規格化”，雖有利於降低消費端損耗，尚達不到真正的“標準化”。
另外，消費者對標準化包裝普遍存在“偏貴”的價格感知，與社區生鮮平價的定位存在一定衝突，如何解決還有待行業進一步探索。
供應鏈+冷鏈物流，構築生鮮運營高壁壘。通過前文對生鮮渠道變遷的梳理，我們認為，生鮮消費渠道若再次遷移，社區生鮮業態必須具有變革上游供應鏈的能力。
有大型生鮮超市或上游農批背景的社區生鮮無疑積累了一定壁壘，例如永旺的MYBASKET、永輝旗下永輝生活、地利集團旗下地利生鮮，這些子品牌無疑是“大樹底下好乘涼”。而區域生鮮超市也正通過直採、聯採以及構建自有品牌等奮力追趕。
2017年10月，12家區域性零售企業創辦螞蟻商業聯盟，重點發力自由品牌開發、商品聯採和數據整合分析，截止目前聯盟已發展至26家，覆蓋16個省市。
3.深耕區域展店佈局，爭分奪秒捨命狂奔
2018年，新零售“物種”和幾個社區生鮮品牌相繼公佈2018年開店計劃，就數字上來看無疑是生鮮賽道上的“捨命狂奔”。在資本的助推下，外延擴張已在一定程度上決定著企業未來的發展空間:如果競爭對手“跑得更快”，或區域滲透度較高，其他品牌的生存空間將被極大壓縮。這也是前文猜想未來有可能形成區域割據的重要因素之一。
1)快速複製，深耕區域高密度覆蓋。零售小業態區域密集佈局戰略起源於7-11，其創立之初就提出此戰略，創始人鈴木敏文在早期更是制定“不準踏出江東區半步”的策略，以此在最初發展的江東區內構建密集的門店網絡。從國內外典型的社區生鮮案例來看，日本永旺的MYBASKET、國內的錢大媽均遵循了此戰略方向——MYBASKET相隔600米即可開店，錢大媽門店間隔縮短至250米。
2)多重擴張模式，輕重模式平衡結合。從擴張模式上來看，現有的案例中生鮮傳奇暫時只採用了自營，錢大媽大幅採用加盟模式，而百果園採用了“自營+加盟+員工持股”相結合模式，永輝旗下永輝生活提出“合夥人+賽馬”制度。
具體來看，直營模式有利於終端管控、建立品牌，加盟模式能減少資本開支、加快擴張速度，兩者各有弊端。如何在兩種輕重模式之間做好平衡結合，值得深入思考、不斷實踐。百果園曾因加盟擴張過快陷入管理失序和經營失控狀態，此後公司開始限制加盟，推動運營標準化，逐漸轉變為類自營的強管控加盟模式。
我們認為，模式選擇或取決於標準化程度這個重要變量:對於走通盈利模式的品牌而言，儘可能將運營流程化、標準化，能有效規避加盟模式的缺陷，試水成功後或可大範圍推進;而標準化程度仍較低的品牌可能更需謹慎開啟加盟運營。
另外，員工持股或內部加盟的合夥人制，這種“擴張兼激勵”模式成為又一有效的外延拓展途徑。零售業一線員工工作辛苦、流動性大，缺乏激勵、服務水平低，企業通過增量利潤分配，大大提高員工積極性，降低生鮮損耗率。
由員工進行內部加盟也使得總部能在員工達成組織認同的前提下實現外延擴張，有利於加強內部管控力，規避外部加盟的缺陷和不確定性。未來我們或許能在行業內見到更多合夥人制度的實踐。
▌社區生鮮進化之道再猜想
除了對行業現有現狀、典型企業運營發展總結思考以外，我們也在深入思考行業未來發展方向，提出或引用幾點思考或猜想，以期拋磚引玉。
1.社區生鮮盈利模式進化論
如何實現盈利，曾經困擾生鮮電商的問題同樣困擾著社區生鮮。社區生鮮是否只經營生鮮品類也成為一個重要分水嶺，其決定著和傳統超市盈利模式的本質區別:前者只用靠生鮮品類就實現盈利，而後者靠生鮮引流、帶動其他高毛利品類消費以獲利。
為社區生鮮盈利類型做詳細區分，我們按照門店面積大小、生鮮佔比進行二維分類:
生鮮佔比:越小盈利模式越傾向於生鮮引流的“生鮮加強型”;佔比越大越能歸類於生鮮專營店;面積大小:決定其業態是便利店、社區店或社區超市，面積越大則越傾向於超市業態而非社區業態。
通過建立上述模型不難發現，純生鮮的社區業態並不佔多數，大多數模式仍維持超市原有盈利邏輯。
我們不禁提出疑問:將生鮮品類從超市中提出來形成類專賣店模式是否可行?通過高水平的運營和外延拓展，純生鮮專營店盈利空間究竟如何?只賣生鮮品類是否還能進化出其他盈利模式?
問題的答案或仍待行業進一步探索驗證。專注零售業的新媒體《第三隻眼看零售》認為:“生鮮業態單店也許可以實現盈利，但由於後臺的重資產投入，多數企業整體是虧損的。生鮮連鎖店的發展路徑更像是一條‘U’型曲線，經營一兩家門店時因為管理壓力相對較小，資源比較集中，基本可以盈利。
當門店數量擴張至十位數以上時，必然因為後臺支持等因素經歷整體虧損的階段，並且時間不會太短。只有門店數量達到預計規模，才有希望成為零售企業新的盈利增長點。”
2.產品+場景的盈利拓展空間
生鮮產品端
發展淨菜、半成品以鞏固便捷性壁壘。預包裝的淨菜和半成品為消費者省去了烹飪前的食材準備工作，滿足更便捷的生鮮需求，相較於大賣場而言更符合社區生鮮便捷性的定位，相較於基礎生鮮也有更高的附加值。
美國半成品淨菜外賣平臺BlueApron已於2017年6月實現IPO，而國內半成品淨菜市場現仍處於培育階段，較突出的企業屬“海底撈”旗下的蜀海供應鏈、背靠“望湘園”的淨菜電商我廚。我們看到如盒馬、7-11、天虹sp@ce等品牌也大力發展淨菜產品。
隨著中央廚房、冷鏈物流以及農產品加工技術的發展，解決中式菜餚烹飪痛點的淨菜品類或大有可為，社區生鮮提前佈局有助於鞏固其便利性和差異化壁壘。
開發自有品牌以鞏固低成本壁壘。過去幾年自有品牌已經成為零售企業激烈競爭中勝出的法寶，強大的顧客黏性、較高的盈利空間也為零售企業帶來競爭優勢。
2017年盒馬鮮生推出了性價比較高的“日日鮮”蔬菜品牌，並和恆天然旗下安佳達成戰略合作推出“日日鮮鮮牛奶”，獲得廣泛關注。廚鮮生的自有品牌優勢也較為突出，其“金好來”和“廚鮮生”兩個品牌銷售佔比已經超過10%。
我們認為在新零售和消費升級的大環境下，未來圍繞自有品牌的競爭將更激烈，社區生鮮零售商或可通過大數據分析針對周邊目標客戶開展針對性商品開發，鞏固低成本壁壘。
消費場景端
高頻生鮮造就社區流量入口，可謀其他變現途徑。一旦生鮮消費習慣成功遷移，社區消費場景得以建立、鞏固，社區生鮮店將成為重要的社區流量入口，甚至形成社區中心，聚客功能將越發凸顯。流量在手，社區生鮮就有謀變現的更多潛在空間。
目前比較主流的方式是轉租餐飲、熟食等食品相關業態，一方面與基礎生鮮實現業態互補，一方面分割轉租消化緩解租金壓力。生鮮傳奇、廚鮮生、康品彙均採用此模式開闢了場外轉租區域。未來行業或可以探索如社群化運營、社區商業服務等更多經營方式。
以盒馬為例，其對社區用戶“社群化運營”一直頗為成熟，致力於滿足附近消費者文化、娛樂和社交需求。
盒馬在上海引入了洗衣、美髮、鮮花業態，2017年累計進行超過1200場各類型線下活動，累計參與人數超過3萬人，包括親子party、美食課堂、親子廚房、手工DIY等。盒馬各門店也會組織多個用戶群，鄰里之間通過盒馬有了更多互動。成為周邊社區居民“聚合點”的盒馬或值得行業參考。
3.與生鮮電商結合的想象空間
社區生鮮和生鮮電商作為生鮮渠道變遷的兩個新興方向，雖然發展起點較為獨立，但也出現一些融合的趨勢。一方面，社區生鮮品牌積極試水線上渠道，百果園、生鮮傳奇、康品彙等均自建應用App，錢大媽聯手京東打造微商城，紛紛拓展線上銷售;另一方面，高昂的配送成本和損耗一直是生鮮電商的短板。
早在2016年生鮮電商一米鮮就設有城市前置倉以快速流轉降低損耗，每日優鮮也建立“城市分選中心+社區前置倉”的二級倉儲體系，招募微倉合夥人承包社區O2O配送微倉，覆蓋周邊半徑三公里範圍內的即時配送上門服務，以縮短物流配送距離。
不難發現，社區生鮮業態深入社區的佈局恰好能作為前置倉彌補了生鮮電商“最後一公里”的短板，線下社區生鮮業態拓展線上到家業務、或者合作生鮮電商存在很大想象空間，類似於一個社區版的“盒馬鮮生”:
一方面，線下門店能通過生鮮引流，以高水平的運營能力實現自身盈利;另一方面，線上業務能在建立品牌區域認知度的基礎上觸及更大範圍的用戶，突破線下社區生鮮銷量的天花板，提高門店坪效，並能以更切近社區的配送距離降低電商物流成本。
反過來，到家服務滿足了消費者“更便捷”的需求，又可進一步提高用戶的品牌忠誠度和黏性。
無論是線下社區生鮮做生鮮電商，還是生鮮電商線下開社區生鮮店，或都將面臨線上線下標準化、品類結構以及業務重構的困境。
平衡好兩個渠道的選品、業務模式不易。或許像“盒馬鮮生”這樣從一開始便定位於雙線併發，以線上線下結合模式設計業務流程的“新零售物種”能佔盡“雙線賽道”的先機。社區生鮮和生鮮電商結合的創新模式，未來尚待行業進一步求證和探索。
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