不同阶段的企业对流程管理的策略
有个朋友邀请我去他的企业看看，希望我在流程管理方面给点建议。我去看了之后，给他的建议是，你们的问题不是流程管理做的不好，而是流程管理做的太好了。朋友很不理解，不是说流程管理越好，企业运作越顺利吗？我说本来是这样，但是你的企业是创业期，投入那么多设备、人力，业务量却还没有正常，制定太多规范的流程只是捆住了企业的手脚，降低了企业的灵活性。初创立的企业，最大的竞争力就在于企业的灵活性，不然设备，技术，质量都竞争不过大公司，如何同大公司竞争，争取到更多的业务呢？
这还是回到管理学的基本要求，管理是为经营服务的。那么具体不同阶段的企业对流程管理的具体要求和策略应该是什么样的呢？
创业期：
创业阶段的企业是以生存为目的，企业的经营导向就是争取到更多的订单，甚至是从一些大竞争对手那里抢订单。要抢订单就要分析我们的优势和弱势在哪里呢？我都知道大公司的流程管理很规范，组织很健全，这样的公司无疑是拥有整体优势的竞争力，但是也存在机制僵化，决策缓慢，反应速度慢。而创业期的公司就在于团队狼性足，一切以业务为导向，快速响应客户需求，给客户提供最好的服务，弱势在于业务不成熟，技术质量都同竞争对手存在较大差距。
所以，很明显，创业期的企业流程不可以太规范，比如，打个样，要下打样单，给一堆人签字审核，领料审核，上机审核，过程检验，送货检验，过账等等，这些手续办完，客户早跑了。最快的方式是人盯人，业务员亲自跟踪所有环节，晚上下单，第二天早上就要送样，这些都是规范的流程做不到的，而这恰恰是创业期的企业最大的优势。
发展期：
当企业发展到一定阶段后，再靠创业阶段的人盯人就不行了，因为随着规模的扩大，业务量的增加，组织的精细化，部门墙开始出现了，沟通成本增加，而人的精力是有限的，不能什么事都靠高层压力，靠人的责任心来做事了。这个阶段的主要任务是打通跨部门的业务流程，保障业务能正常运转，并且对流程执行的过程进行监控，不断根据业务需要调整业务流程来适应公司发展需要。
发展期的跨部门流程框架
战略转型期：
当企业发展遇到瓶颈后，企业为了追求更高的目标必须进行战略转型。这里就涉及到战略驱动的流程、组织、绩效、业务模式的整体变革。而其中流程驱动的流程变革是企业战略转型的基础工作，因为所有的战略最终都要落到日常业务工作中，而流程是同日常业务工作紧密相关的，是日常业务工作的规则。同时，流程牵引组织、绩效等一系列的变革，以流程为主线，贯穿战略变革的始终。
来看看企业战略转型的流程框架：
战略驱动流程变革框架
总结：
各位读者朋友，流程无处不在，也许你的企业没有流程管理部门，但是流程依然存在，流程就是我们日常的业务工作规则。不同的企业对流程管理的要求不一样，要牢牢记住一条，任何管理都是为企业经营服务的，认清企业所处的发展阶段制定不同的管理规划，不限于流程管理，这其实是非常有必要的。
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