康威定律（Conway’s Law）：
Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. - Melvin Conway（1967）.
中文直译大概的意思为：设计系统的组织，其产生的设计等同于组织之内、组织之间的沟通结构。
初次接触到“康威定律”，是在两年前一篇名为《微服务架构理论基础》的文章里，当时对文中的一张配图印象深刻（见下图）。看着图中每家公司的组织架构，再联想到其设计出的产品，对“公司开发的产品和服务其实都是公司自身组织架构、沟通与工作方式的反映”这句话有了初步的理解，并认为“康威定律”对股权激励的方案设计也是很好的指引，因为股权激励制度的结果呈现也是“公司自身组织结构、沟通与工作方式的反映”。
康威第一定律 VS 股权激励定人逻辑：
Communication dictates design（组织沟通方式会通过系统设计表达出来）
许多企业认为一个团队的人越多，效果越好，这其实是个陷阱。的确，增加劳动以达到增加产出的目的是有意义的，但在增加团队人数的同时，沟通成本也会成指数级增长（沟通成本 = n(n-1)/2）。举个例子：
§ 5个人的项目组，需要沟通的渠道是 5*(5–1)/2 = 10
§ 50个人的项目组，需要沟通的渠道是50*(50–1)/2 = 1,225
§ 150个人的项目组，需要沟通的渠道是150*(150–1)/2 = 11,175
企业的组织结构决定了企业的管控路径，并决定了企业对员工所在岗位的价值判断，反映了企业人才的价值导向。股权激励的定人要点正是在于筛选出符合公司价值导向的核心员工、核心岗位。随着公司团队规模的扩大，组织结构需要经过不断优化，股权激励定人的标准也要适应组织结构的变化筛选出真正体现核心价值的人员，或为重要岗位预留股权。
康威第二定律VS股权激励制度迭代
There is never enough time to do something right, but there isalways enough time to do it over（时间再多一件事情也不可能做的完美，但总有时间做完一件事情）。
“罗马不是一天建成的”，同样的道理也适用于企业发展。公司处于发展的不同阶段，面临的问题和激励需求是不一样的。在设计股权激励方案时，需要有整体的股权规划，但真正落实到现阶段的激励时，则应先抓住主要矛盾，解决首要问题，随着公司的发展不断迭代完善。
股权激励制度并不是一成不变的，许多公司会让股权激励制度成为一种常态化的激励文化，比如老板电器、上海洗霸、晨光文具等荣正客户都是在上市前根据上市这个阶段性目标做了激励，同时在上市后又扩大了激励对象范围进行激励；再比如网宿科技、绿盟科技、中文在线等在上市后每隔1-2年都推出股权激励制度，形成常态化的激励体系。通过常态化的推动，可以不断进行人员价值判断的迭代，让符合公司价值导向的人员得到更多的价值体现。
康威第三定律VS 激励主体的权责利划分
There is a homomorphism from the linear graph of a system tothe linear graph of its design organization（线型系统和线型组织架构间有潜在的异质同态特性）
康威第三定律其实是康威第一定律“组织和设计间内在关系”的具体应用。类似于“你想要什么样的系统，就搭建什么样的团队”，你想要什么样的企业管控路径，就搭建什么样的组织结构。若企业希望将生产经营的决策权集中于最高领导层身上，则应选择“职能型”组织结构，按照专业分工设置相应的职能管理部门；若企业希望项目真正、唯一的领导者是项目经理，则应选择“项目型”组织结构，将企业内一切工作围绕项目进行，通过项目创造价值并达成自身战略目标。
而从股权激励的角度来说，无论是采用什么样的组织结构，最重要的是需要理清组织体系内的权责利关系。在其位，谋其政，让激励股权的兑现与其职责、权限挂钩，才能真正形成利益共享风险共担机制。
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