產品和商業模式的雙重變革，正在席捲這個充滿光榮和夢想的行當。無人可以確定，未來將會怎樣？也無人可以確定，自己將會是笑到最後的那個人。
在這樣的不確定和焦慮之中，“出行”似乎成為了變革的突破口。
如果你能夠理解車企有多焦慮，就能夠理解他們對“出行”的熱望會有多殷切，以至於幾乎所有的車企，都宣佈了要做出行。
他們能夠成功嗎？他們能夠跨過橫亙在面前的滴滴等壟斷者們嗎？
一
你很難想象，那些車企的CEO們，那些財富500強超級巨頭權力核心的超級大佬們，如今竟如此狼狽。
沃爾夫斯堡，只是德國北部一個只有十幾萬人口的小城。然而這個地方一直是世界汽車的權力中心，全球銷量最大的汽車集團——大眾集團的總部就坐落於此。
大眾汽車集團董事會，只有8名成員，就在這個小城一處幽深的院落裡面，指揮著全球64.2萬大眾員工，在31個國家的121個製造工廠，生產出令人瞠目結舌的1000萬輛汽車。從1936年開始，到2015年，這個“機器”一直在精密而又高效地運轉著。
這是一個怎樣強大的控制體系啊！可以確定的是，這些權力之巔的元老會成員們，在這個獨立的王國之中，擁有至高無上的權威性。
然而，在過去的三年裡，沃爾夫斯堡這個寧靜的小城，卻迎來了疾風驟雨般的變革，大眾汽車權力王座上的“王者”，竟已被連續換了三個。
對一個車企而言，三年時間，甚至於不能推出一個全新的車型。但像皮耶希、文德恩、馬蒂亞斯·穆倫等汽車歷史赫赫有名的名字，竟都已經被掃進歷史的垃圾堆裡。
科技正在席捲百年汽車產業。
在過去的一百年，這樣的事情發生過很多次，然而汽車產業一直巋然不動。
但是這一次，產業的精英們已然意識到，百年汽車產業不可能在第四次工業革命中獨善其身。
擁有82年曆史的大眾汽車集團，在2018年4月，猝然被交到一個名叫赫伯特· 迪斯（Herbert Diess）的人手中。迪斯是一個外來者，2015年，在一場與哈拉爾德·克魯格爭奪寶馬汽車集團CEO職位的生死之戰中敗北，從而來到了大眾。
在大眾內部，迪斯被認為是一個擁有變革的決心和能力、以及具備執行力的人。
在這樣的一個存亡之秋，迪斯被保時捷·皮耶希家族推上了大眾汽車集團的權力巔峰，他的前任——馬蒂亞斯·穆倫（MatthiasMueller），儘管在帶領大眾汽車集團走出“排放門”醜聞中立下汗馬功勞，但還是因為變革不力被趕下權力的寶座。
在過去的三年，電動化、無人駕駛、車聯網、共享出行的發展速度，超過了大多數傳統汽車精英的想象。
特斯拉、蘋果、谷歌、華為、百度、阿里、滴滴、Uber等一大堆聲名顯赫的名字，進入了傳統車企把控了超過100年的汽車出行市場。
汽車的產品正在發生變化，汽車的商業模式行將發生變化，車企的組織架構和企業文化，正在發生變化。
截止目前，沒有人能夠預測出，變化的終局是什麼？
赫伯特·迪斯（HerbertDiess）的任務，就是帶領像大眾汽車集團這樣的巨象，在混沌中找到走向未來的道路。
61歲的豐田章男，面臨著與迪斯相似的困境。
作為豐田汽車創始人豐田喜一郎的長孫，豐田章男承受的壓力更大。他會成為將家族80年基業毀於一旦的罪人嗎？還是會成為家族事業轉型的中興之君？整個日本經濟界的目光，都聚焦在豐田章男的身上。
然而他的變革之路走的異常艱辛。
在2015年時，豐田上下根本就沒有設想過3年以後，他們會決定造電動車，還會投入40多億美金做自動駕駛。
這些人堅持認為自動駕駛是扯蛋，而新能源汽車的終極解決方案是燃料電池，過度狀態是混合動力，純電動不在豐田汽車的產品規劃之內。
豐田章男變革的過程，就是不斷地請保守的“老傢伙”們離開崗位的過程。
甚至於是到了2017年11月28日，當豐田章男在內部為配合大規模的人事重組而發出了一封全員信，聲稱汽車產業已經到了生死存亡的關頭，豐田公司需要立馬啟動變革，一刻都不能耽誤之際，他的叔伯——豐田汽車的董事長內山田竹志在當天接受日經新聞網的採訪，唱衰純電動汽車，彼此間互相進行猛烈打臉。
全球四大汽車集團：豐田、大眾、通用、福特，無一例外都已經發動深入靈魂的變革，他們早已宣佈放棄傳統汽車製造商的身份，稱自己將在科技領域發力，為此他們將傾瀉數百億美金的研發費用。
二
出行，正成為傳統車企變革商業模式和釋放焦慮的關鍵領域。
傳統汽車世界裡面市值最高的汽車公司豐田，於2018年1月19日，市值攀升到了史上最高的2021億美金。
而那個已經倒下了的、著名的名字——諾基亞，在2000年時，市值就曾高達3030億美金，哪怕是在2007年，就是蘋果推出iPhone的前一年，市值還有2700億美金。在5年之內，消費電子領域無比輝煌的“巨無霸”，消失在歷史的長河之中。
“諾基亞”，這個名字彷彿就像是一個夢魘，在傳統汽車人的腦海中揮之不去。你越是抗拒它，它越是“陰魂不散”。你越是擔心，它越會發生，人們管這個叫做“墨菲定律”。
2017年11月16日，著名的會計師事務所普華永道，發佈了它的《2017年數字化汽車報告》，認為在2030年的時候，歐美汽車保有量將下跌30%。
2017年12月1日，在當時舉行的洛杉磯車展上，車展組委會和畢馬威聯合發佈一個研究報告，畢馬威的研究人員在該報告裡發出了“駭人聽聞”的預測，他們認為：“無人駕駛和共享出行的雙重作用，將導致2030年時汽車銷量下挫50%。”
滴滴出行認為，私家車只有5%的時間在路上行駛，為了停放車輛，不得不修建大量的停車位，是巨大的社會資源浪費。如果私家車轉變了共享汽車，全球的汽車保有量立刻可以下降70%。
程維甚至認為，在2020年的時候，應該有50%的汽車理論上要為共享出行而設計。
對於上述的種種預測和唱衰，傳統汽車人有理由保持充分的警惕和懷疑，然而任何一個車企的決策者，都不得不陷入深深地思索。
無論如何，汽車製造商靠銷售硬件產品為生的商業模式，已經變得越來越不性感了，汽車製造所提供的附加值將會變得越來越低。當然，優質產品帶來的附加值可望提升，前提是你能夠擺脫同質化競爭，但像蘋果這樣的公司鳳毛麟角。
與此同時，汽車企業該怎樣拓展新的商業模式呢？汽車企業該如何服務他的用戶呢？未來的車企該如何進行自我定位呢？
共享出行，毫無疑問，成為了對車企決策者的大腦神經衝擊最厲害的那個“答案”。
是的，為什麼不呢？
2012年，共享出行率先在美國出現，隨後瘋狂增長。2017年，美國共享出行服務的人次達到26億，同比增長37%；2018年，這個數字預計會到42億，同比增長62%。
普華永道思略特認為，從2017年到2030年，中國共享出行市場的年均增長將會達到32%。到2030年，中國、美國、歐洲三大市場共享出行的市場規模將會達到1.5萬億美金，而2017年全球汽車市場新車銷售的營業額大約在2.5萬億美金左右。
所有人都相信，共享出行，將會再造一個幾乎與現有汽車市場規模相當的新興市場。
谷歌無人駕駛業務單元Waymo的 CEO約翰·克拉夫西克（John Krafcik）的話語更有煽動性，他指出：
美國的大型汽車製造商每銷售一輛汽車，大概能從消費者手中賺走1500美金。而這些車在其生命週期裡，通常會行駛15萬英里，這意味著汽車製造商在消費者每個公里的行駛里程中，只賺取了1美分。根據美國AAA提供的數據，每位私家車主每個英里出行的成本是0.76美金。
在美國，Uber X業務每公里的收費是2.34美元，而Uber POOL每英里的收費標準都是1.36美金。
很顯然，約翰·克拉夫西克（John Krafcik）認為新車銷售是一個糟糕的生意，出行服務才是未來的星辰大海。
這位老哥還補刀說，在2016年，全球範圍內的出租車和私家車總共出行里程約為30萬億英里。顯然，這是一個極其浩瀚的市場，而且人類的汽車出行總里程還在不斷地變大。
對於所有的車企而言，原有的主營業務——私家車，未來銷量到底是衰退還是增長，也許需要深入討論，但移動出行，毫無疑問是一個持續增長的新興市場。
另外，車企除了害怕替硅谷打工之外，同時也很擔心出行巨頭的快速發展壯大，反過來衝擊上游的製造領域，或者使得汽車製造商淪為出行運營商的“代工廠”。
在這樣的考慮之下，車企巨頭紛紛決定，要進軍共享出行市場，就變得可以理解了。
巨無霸豐田，在2018年6月份領投了東南亞打車公司Grab的新一輪融資，保守的豐田一舉砸進了10億美金，使得Grab的投後估值高達110億美元。
豐田的大肆撒幣顯然還只是開了一個頭。2018年8月27日，豐田再度決定向另外一家共享出行Uber投資5億美金，並將會在自己的Sienna迷你廂貨車加裝Uber的自動駕駛系統。
大眾是另外一家在出行領域頻繁佈局的車企。
2016年5月，大眾斥資3億美金，入股共享出行公司Gett。
2016年6月，該公司發佈了“大眾2025戰略”並明確提出，到2025年，來自出行領域的營收，要達到數十億歐元。2016年12月5日，大眾發佈了旗下的第十三個品牌MOIA，主營業務為出行服務。
2017年11月17日，大眾中國在廣州車展前夕發佈了面向中國市場的出行品牌逸駕（ezia），致力於為中國市場提供智能移動出行服務。同一天，該公司宣佈與首汽集團戰略合作，注資首汽旗下的分時租賃品牌Gofun。
2018年5月3日，大眾宣佈與滴滴組建一家合資公司，這家公司將會運營一個10萬輛的車隊，在全球範圍內運營出行服務。
2018年7月30日，大眾旗下的出行品牌——Moia，在經過了300天的試驗以及經歷了20萬個訂單的服務之後，獲得漢諾威政府頒發的出行運營許可證，正式商業化出行服務。
全球的汽車集團中，通用和福特則準備從無人駕駛出行運營切入，GM在2016年投資了Lyft，但隨後與之鬧掰，因為Lyft不斷地與其他企業合作。福特收購了最後一公里擺渡企業Chariot，同時還在測試送披薩等物流配送服務。
寶馬和奔馳這對生死冤家，在一邊相愛相殺的同時，在2018年初，居然合併了彼此的共享出行業務。為了共同應對不確定的未來，最直接的競爭對手，都可以握手言和。
與跨國巨頭相比，中國車企在出行方面的焦慮不遑多讓。
2018年7月13日，中國三個大型汽車央企，一汽集團、東風汽車和長安汽車，正式簽署意向協議書，決定合資組建一個名為“T3”的出行服務公司。此舉意味著中國三家最大的國有車企，將聯合發力共享出行市場。
2018年8月，中國銷量、營業額和淨利潤三項冠軍上汽集團宣佈將要進軍網約車市場，這家車企在此之前，已經運營了國內最大的分時租賃企業——環球車享。
另外一家地方國企北汽集團，早在2017年4月，就將企業所有出行相關的業務，整合到一家名叫“華夏出行”的公司裡，北汽集團董事長徐和誼聲稱，要打造一家營業額過千億的出行公司。
民營車企方面，吉利推出了“曹操專車”，據稱已完成A輪10億元的融資；力帆汽車推出了分時租賃品牌“盼達用車”；長城汽車，在最近推出了出行品牌“歐拉出行”，據說將覆蓋長短租、分時租賃和網約車業務。
看起來幾乎所有的車企都在共享出行市場進行了戰略佈局，不過尷尬的是，這些車企全部加起來，共享出行的市佔率還不到5%，而僅滴滴一家企業，就佔到了中國共享出行90%的市場份額。
對於車企而言，在出行市場已經形成壟斷的情況下，是否有機會？如何做，怎麼切入，已成了一個不得不直面的難題。
三
車企們能打敗滴滴嗎？
陽光出行CEO吳天斌認為，美團在上海灘與滴滴的大戰，打破了滴滴不可撼動的神話。同時，因為接連的順風車致死案，使得滴滴的公眾形象遭到了巨大的損害。
這個時候，看起來是一個在中國市場做第二個“滴滴”的絕佳機會。
在美國市場，Lyft就是在Uber飽受性騷擾醜聞、“混蛋文化”爆發以及與谷歌在打知識產權官司時迅速崛起，佔據了美國接近35%的共享出行市場份額。
吳天斌同時感慨，美團在上海的偃旗息鼓，在另外一個層面上，也顯示了滴滴的強大。他認為滴滴的護城河至少體現在兩個方面：
1、已經牢牢掌控用戶的心智，人們在打車時第一時間還是會打開滴滴的APP，所以在補貼結束時，滴滴再度獲得了市場的巨大優勢；
2、出行網絡、大數據加上基於AI的調度算法，使得滴滴在補貼大戰中，效率遠高於美團，他很清楚哪些用戶在哪些時候需要補貼，補貼多少，哪些用戶不需要補貼，甚至是加價。美團在這方面顯然缺乏足夠的數據、需求網絡和算法的支持，這使得美團每獲得一個訂單的補貼成本都比滴滴高出一大塊。這恐怕也是美團，在短期之內，沒有再度向滴滴發動進攻的重要原因。
美團遇到的挑戰，所有的車企在進攻這塊市場的時候，同樣會遇到。相對於美團而言，車企在面對滴滴時，在運力端，還會有一個額外的劣勢，就是缺乏C2C運營的經驗。
共享出行運營的一個最大挑戰是，出行訂單具有“潮汐效應”，早晚高峰的訂單量，甚至會是中午時段訂單量的5倍以上。
如果僅僅是B2C運營，車隊數量如以滿足早晚高峰需求來匹配，在高峰過去之後，就會遭遇巨大的運力過剩的窘境，必然會導致運營虧損。
如果以波谷訂單來匹配車隊數量，則在波峰階段，用戶將會遭遇巨大的打車難窘境。滴滴初始的解決方案是自己不做車隊運營，所有的車輛都通過共享那些擁有多個司機的租賃公司（後面簡稱“小B”）或者個人來解決，用價格機制來調節運力。
來自於小B的運力，有一個很大的痛點，就是難以從根本上降低運營成本，因為他們需要自己採購車輛，自己招募和培訓司機，然後接入滴滴系統。
這些小B因為採購量有限、資金實力不足，難以從車企拿到較低的採購價格，同時需要通過借貸購車而不得不承擔融資租賃的利息開支；當然，他們更不可能讓車企提供為共享汽車定製、甚至具備無人駕駛能力的汽車。
所以，在滴滴未來的運力規劃中，一部分運力來自於重資產運營的定製車，而高峰時段的運力必須要通過共享一部分私人運力來調節。
對於車企而言，重資產運營的定製車，在與滴滴競爭中，佔據優勢。然而在高峰階段的C2C運力的運營，短期之內不是滴滴的對手。
當然，滴滴在去掉“小B”運力的過程，恐怕也將會引發巨大的動盪。這裡面的腥風血雨和慘烈程度，恐怕會比當初天貓商城試圖將一些低端供應商清理出去時候有過之而無不及。
如果說順風車的乘客遇害，利益攸關是個人，公眾釋放的只是對壟斷企業的不滿。而在滴滴出行逐步組建自有車隊、推進“重資產”運營的過程中，將會讓大規模的“小B”運力公司倒閉，將會涉及到很多小微企業的生存問題。屆時，再度引發大規模的輿論事件幾乎是必然的。
從這個層面上而言，滴滴出行要想在短期內把運力切換為“自營車隊+C2C”的可能性非常小。
吳天斌認為，這個時候，如果車企能夠果斷地以“B2C+C2C”的模式與滴滴展開競爭，有非常大的概率，在成本和性價比上擊敗滴滴。
作為國內2B領域最大共享出行服務商，陽光出行CEO吳天斌最近一段時間的情緒不斷地在焦慮和亢奮中切換。
這家默默無聞的企業，在過去幾年，為攜程、飛豬、同程、途牛、南航、春秋、途家、華住的企業提供接送機服務，在這個細分市場的市佔率高達50%。
然而他認為，類似的場景化出行服務未來將難以抵抗滴滴的無差別打擊。
目前所有在做出行運營的企業，包括易道用車、首汽約車、神州專車包括陽光出行，也許可以在局部的運營效率上與滴滴有一拼，但難以在整體上與之形成對抗。
能夠對滴滴形成威脅的策略只有一個，就是在運力的供給側進行突破，才有可能對滴滴形成價格優勢。
所以，車企做出行，最後的機會就是定製車+B2C+C2C。
1、定製車能夠極大提升運營效率，降低製造成本，提升運營壽命，這是車企的核心優勢。
2、B2C：車企做出行目前無任何“小B”運力的負擔，可以直接進行重資產運營，並通過量降低單車成本。滴滴由於有大量的“小B”公司，不可能在短期之內建立一支龐大的自有車隊。
3、C2C：要想抗衡滴滴，必須要有C2C運力的補充，解決高峰時段的打車要求。否則難以佔據用戶心智，最終在競爭中被邊緣化。
此外，一家出行企業，若不能覆蓋所有用戶，形成一張強有力的需求網絡、大數據和優秀的調度算法，是難以對抗現階段的滴滴的。
所以，吳天斌認為，車企做出行，從邏輯推演上看，有機會成功，但需要聯結目前其他的網約車企業的優勢，才能夠殺出重圍。
這個邏輯在無人駕駛時代同樣成立。無人駕駛時代和有人駕駛汽車的核心區別是省掉了司機成本，讓打車出行費用更低，會有更多人選擇通過打車的方式出行。
在無人駕駛時代，運力的供給依然是一部分具備自動駕駛能力的自有車隊作為基礎，而在打車需求高峰階段，則需要共享一部分私人所有的自動駕駛汽車，進入出行服務網絡。
所以，未來出行的競爭依然是供給側產品的創新+精細化的互聯網運營。
四
當然，對於所有的車企而言，在出行領域的競爭，視野上一定要超越滴滴和超越出行。
出行網絡，未來一定不僅僅是出行網絡，一定會成為整個大綜合配送網絡的一部分。未來，你可能送一個人，只收取了他20元，但你同時捎帶50份快遞，也許還可以額外獲得100元。
當然，50份快遞不是送到你家，很可能是送給某個最後一公里的配送機器人，或者是直接送到某個私家車的後備箱，或者專屬快遞接收盒。相信我，鑑於未來每輛汽車都可以儲存50度以上的電，完全可用於保溫保險，未來的汽車也可以是外賣投遞的目的地。
對出行網絡，或者配送網絡，非常大的痛點就是波峰和波谷的需求相差太大。
比如出行，早高峰和晚高峰簡直就是訂單災難，而中午時段是打車量最小的，因為大家都吃飯去了。而對於外賣而言，中午的飯點就是最大的災難，其他很多時候騎手都是在放羊。
這種需求不均衡，都造成極大的運力浪費，消費者需要額外承擔不必要的成本。
未來，配送恐怕難以做出行，但出行工具，一定是可以做配送的。
未來的出行網絡，不僅僅會對接所有的出行需求網絡，恐怕還會對接整個配送需求網絡，甚至會對接所有其他的最後一公里配送“機器人”。
核心的目的是讓這些生產工具，在每一個單位時間段裡面，都可以幹更多的活，發揮更大的作用，提升生產效率。
餓了麼新任CEO昆陽說，原來的美團打餓了麼是佔在二樓打一樓，而現在的餓了麼打美團，是佔在六樓打二樓。
說的就是這個道理，騎手不僅可以送外賣，在閒時還可以送盒馬鮮生，送快遞，送包裹。出行運營也是這個理。
吳天斌認為，未來的出行和配送網絡，鑑於要做更加廣泛的聯結和共享更多的數據，區塊鏈也將會發揮更大的作用。
這裡面，在生產工具端，在運營端，都有著非常巨大的創新的機會。但是，車企要想抓住這些機會，一定需要有運營思維，一定需要有強大的互聯網運營能力，在運營中積累經驗，再反過來重新定義產品。
關於出行和配送的整合解決方案，我們欣慰地看到，福特已經在踐行了。
毫無疑問，強有力的車企，進入出行領域是有機會的，前提是要有更加寬廣的視野，更高的格局看待出行。
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