近幾年，生鮮電商發展迅速，前景廣闊，但是，高昂的倉儲和物流成本讓眾多玩家望而卻步，如何降低倉儲物流成本，這裡有4種模式值得參考。
在互聯網+時代，生鮮電商市場的滲透率不斷增加，2010年至2016年，市場規模從40億元猛增至1400億元。波士頓諮詢公司曾預測，2020年中國生鮮線上消費佔生鮮總消費的比例將增長到15%。
鑑於生鮮電商誘人的前景，這塊大蛋糕吸引著一大批前赴後繼的玩家。不過與普通商品不同，生鮮產品在倉儲和物流環節對冷藏溫度、包裝、配送時效要求極高，因此直接導致生鮮電商的履約成本居高不下。這也是近年來生鮮電商死亡名單不斷“壯大”的原因之一。
為了更好地滿足消費者的即時性消費需求，眾多生鮮電商已紛紛打出兩小時甚至1小時送達的口號。但是要做到這樣的“極速達”，傳統的倉儲備貨及物流配送模式顯然是無法實現的，配合新物流興起的是前置倉的佈局。
簡單說就是把倉庫設在離消費者更近的地方，可能是某個辦公樓，可能是某個社區，也可能是直接把零售門店附以倉庫功能，用戶下單後，能夠儘可能在最短的距離和時間內送貨上門。
儘管電商平臺+前置倉庫+即時配送成為生鮮電商主流模式，但各家對倉儲的解決方案也存在差異，這也導致不同平臺呈現給消費者的商品種類、價格、配送時效不盡相同。目前，以每日優鮮為代表的單建前置倉模式，以盒馬鮮生為代表的自建店模式，以京東到家為代表的平臺模式和以多點為代表的商超聯動模式成為生鮮電商的主流倉儲模式。
一、單建前置倉：SKU數量受限、成本較高
單建前置倉是常規打法，優勢是響應快速靈活、庫存週轉快，缺點是SKU數量受限，缺貨率相應提高。
每日優鮮是較早涉水單建前置倉的生鮮電商，以“城市分選中心+社區微倉”的二級分佈式倉儲體系，每個前置倉的面積在80-130㎡不等，配送時長控制在2小時內。當區域訂單超出既有前置倉的覆蓋能力時，就增加數量。
據媒體報道，每日優鮮目前有1000多個前置倉，中央倉有1000多個SKU，通過大數據精選，來給前置倉配貨。在這種精選SKU的模式下，前置倉週轉平均週期為1.5天，生鮮耗損率不到1%。
不過，由於前置倉要十分接近居民的生活半徑，勢必面臨較高的地租成本。因此，前置倉的面積往往較小，能容納的生鮮品類和數量較少。為了儘可能地滿足消費者需求，生鮮電商根據消費者訂單的大數據分析精挑細選得出SKU，以小而美代替大而全，以最少的SKU最大概率擊中消費者的購物清單，建立以高頻復購為核心的用戶基礎循環，以降低損耗率和倉儲成本。
但是，這就造成另外一個難題，補貨預測不夠精準，造成缺貨率較高。曾斌透露，系統預測目前是有範圍差的。因此，對銷量預測他們會選擇低值，以最大程度減少產品損耗。目前可容忍的缺貨率是10%以內。
此外，資料顯示，每日優鮮的1000個前置倉中，僅北京就佔據300多個。業內人士認為，一線和超一線城市雖然地租成本高昂，但消費者對商品價格敏感度也相對較低，每日優鮮的精選商品模式相對容易在這樣的城市走通。
二、開店模式：新物種，輻射範圍有限
對於要不要佈置線下前置倉，盒馬鮮生創始人侯毅曾經這麼分析：“做前置倉有幾個弊端，第一，損耗無法控制，尤其是海鮮水產類，一隻螃蟹養三天就算不死，也得瘦2兩；第二，租金高昂，上海的老工廠都改造成了創意園區，租金一平米七八塊，而且上海也沒有倉庫可租；第三，孤零零一個倉，無法匯聚流量，如果靠地推、靠買別的平臺流量，跟傳統電商就沒區別。”
基於此，盒馬採用選址開店的方式，一方面可以實現線上線下流量的互相打通，一體化運營，讓購物場景和體驗更豐富，另一方面，盒馬超市還是線上訂單的前置倉。和單建前置倉相比，線下門店無疑可以容納更多SKU。
盒馬鮮生自一誕生，就吸引無數眼球，不過盒馬模式也有兩個無法避免的問題，第一，從橫向看，盒馬鮮生的開店模式，不可能像每日優鮮的前置倉一樣遍佈一個城市的角落，不然也不會有“盒區房”這個詞了；第二，縱向看，目前只有一二線城市有盒馬鮮生，盒馬模式是攫取頭部市場的利器，但是在互聯網不斷下沉的趨勢下，只能與廣闊的三四五線城市的海量用戶擦肩而過。
三、平臺模式：顯規模優勢，協同性是短板
京東到家是生鮮O2O領域一個重量級玩家，它把自己打造成一個傳統商超的流量入口，因此平臺上不僅有永輝、沃爾瑪這樣的零售巨頭，還有一些便利店、散戶商家入駐，用戶在任何地方打開京東到家，都能看到眾多規模不一的線下門店。京東到家可以享受整個京東體系的資源，以及達達眾包物流的支持，其核心競爭力在於線上導流+線下及時配送。
誠然，這種入駐平臺模式因為門檻相對較低，更容易快速實現商家接入規模化，將O2O配送範圍延伸至城市的各個角落，從而在很大程度上解決了倉儲覆蓋半徑問題。不過，打開京東到家App我們會發現，儘管接入商家的業態齊全，層次豐富，但其SKU數量並沒有成比例放大，縱使是卜蜂蓮花、永輝超市這樣SKU數量達幾萬的大型連鎖商超，其線上商品也僅有1000種左右，更不論中小門店了。
造成這種現象的原因，離不開京東到家與門店的倉儲合作方式。據瞭解，目前京東到家與大型商超的合作模式為“同店不同倉”。以沃爾瑪為例，同一個門店分設兩倉，其一為傳統的後倉區，為門店線下經營提供存儲供貨服務，其二為京東在前端經營區域內圈劃出一塊“電商專屬工作區”，作為線上銷品的倉儲區和揀貨、打包工作場所。兩倉平行作業，互不干擾，大大提高履約效率，卻很難充分打通、實時共享庫存數據。
因此，這種模式可以理解為開設在門店內的前置倉，跟每日優鮮倉儲模式殊途同歸。對京東到家來說省去了選址開倉的投入，但是地租成本卻被轉換成對門店坪效降低的挑戰。由此可見，電商渠道選品備貨同樣受倉儲空間制約，也會在“缺貨率”和“週轉率”的平衡點上搖擺。
對於便利店和散戶小店這兩種小而美的商業形態，京東到家採取線上線下共用同一個庫存的合作方式，但京東到家的庫存，價格都是商家維護，暫不實現系統對接。因此，在每一個門店即是電商前置倉又是線下消費場所的情況下，由於缺乏對商品進行統一數字化管理和運營，很容易造成庫存更新不及時，缺貨率較高的現象。
由此可見，協同性不佳、缺貨率較高的問題成為平臺模式的痛點，想提高店面倉促週轉利用效率，商超與電商間的協同效應需要進一步強化。
四、商超聯動：降本增效，但門檻較高
多點Dmall是一家線上線下一體化全渠道新零售平臺，近一年多以來成長很快，目前已經蟬聯易觀發佈的生鮮電商App排行榜榜首數月，其獨創的週轉前置倉模式值得關注。
在合作初始，多點先著手對“商品、會員、供應鏈”的系統進行開發、打通，當消費者開始體驗到自助購和O2O等新零售服務時，雙方其實已經完成了複雜的數字化對接改造。
基於此條件，在倉儲解決方案上，多點採用的是 “週轉前置倉模式”，倉、售、配一體化運營是主要特點。首先，O2O平臺跟門店經營共用同一個商品庫存，同一個後倉區域，商品數據協同統一管理，既不會產生額外的倉儲成本，又不干擾門店坪效。
其次，根據數字化分析管理，基本可以確保90%的線上訂單都包含TOP100的單品。將這些商品集中到合作商超的後倉區域，直接在後倉發貨，提升揀貨效率，同時也不會干擾門店經營。這種對原有倉儲模式進行升級改造，而非打破重構的模式既確保商品價格的競爭力，也守住了商家的利潤。
週轉前置倉模式還解決了普通前置倉SKU不足的痛點。利用門店後倉強大的倉儲能力可確保電商SKU豐富性和供貨及時性，據瞭解，北京物美在多點上在售SKU數將近4000個，美食林將近6000個。因為商品庫存管理是同一套系統，更不會出現線下售罄，線上商品數據未更新的情況，在大促期間還可以根據庫存情況隨時靈活調整促銷商品。
資料顯示，818大促期間，北京物美在線上銷量增長300%多情況下，缺貨率始終保持低於2%。中百集團在與多點聯合大促期間，配合數字化的供應鏈管理和週轉前置倉設置，使得動銷率高達90%。
可以說，週轉前置倉在效率和成本的博弈之間，幫生鮮電商找到了一個良好的平衡點。但是，週轉前置倉的設置並不是一蹴而就，相較於互聯網巨頭讓不同的商家去適應同一套標準化服務，多點採用的是定製化服務，更復雜的技術開發和更多時間投入意味著商家接入數量的限制。
目前，多點用“有限接入、深度服務”的策略，將合作目標鎖定為區域零售龍頭，這樣的超市很容易把該區域用戶覆蓋全。雖然對於用戶來說，他可選擇的商家少了，但區域零售巨頭提供的商品SKU豐富，價格有競爭力，質量有保障，因此基本能滿足用戶的日常需求。再加上精細化運營，多點Dmall的APP復購率能達到70%多。
據瞭解，在一年多的時間裡，多點已經與全國40多家區域零售龍頭達成戰略合作，合作店面逐步滲透至4000多門店，從超一線到三四線城市各級區域均有滲透，在覆蓋規模和輻射地域完整性上已經建立起護城河。不過，合作商超的數量是一把雙刃劍，在拓寬版圖和輻射面積的同時，人員技術投入、協調運營、整合不同商超的難度也將成倍地增加。
來源/品途商業評論
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