孫子說：“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰者約矣。”（《孫子兵法.虛實第六》）意思是說：我集中兵力為一處，敵分散兵力為十處，這就形成局部的以十攻一的態勢，那麼，我就兵力眾多而敵人就兵力寡少了；能以眾多兵力對付寡少兵力，與我交戰的敵人就陷入困境了。
孫子分敵於十處，形成以多打少的局面，最終能獲勝。對於企業而言，對市場進行細分，機會發現市場空白點和新的商機，從而為自己贏得發展空間。
我們以奇瑞汽車公司為例。奇瑞汽車公司成立於1997年，該公司擁有整車外形等十多項專利技術，經過認真的市場調查，奇瑞汽車公司精心選擇微型轎車打入市場。它的新產品不同於一般的微型客車，是微型客車的尺寸，轎車的配置。
2003年5月推出QQ微型轎車，6月就獲得良好的市場反應，2003年9月8日至14日，在北京亞運村汽車交易市場的單一品牌每週銷售量排行榜上，奇瑞QQ以227輛的絕對優勢榮登榜首。到2003年12月，已經售出28000多輛。
奇瑞QQ被稱為年輕人的第一輛車。奇瑞QQ的成功就在於它的市場細分。它的目標客戶是有知識品位但收入並不高的年輕人。為此，奇瑞QQ有著極其討人可愛的外形。雖然小車價格便宜，但是在滾滾車流中它是那麼顯眼，你看它那絢爛的顏色，婀娜的身段，頑皮的大眼睛，好似街道就是她一個人表演的T型臺。
就這樣，奇瑞公司成為行業內公認的車壇黑馬。與此同時，奇瑞轎車還連創五個國內第一，六次走出國門，以自己的不懈努力創造了中國汽車史上的奇蹟。
市場細分是指營銷者通過市場調研，依據消費者的需要和慾望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。
談到市場細分，可能沒有人不會想到寶潔公司。始創於1837年的保潔公司，已具有了172年的發展歷史，目前是世界上最大的日用消費品公司之一。
寶潔在中國銷售的品牌多達數十個，其中有21個品牌，每個的年收入都超過10億美金，而這些品牌也分別統治著不同領域的江山。
寶潔公司的第一個全球性品牌是象牙肥皂。這款肥皂品牌贊助了美國最早的電視連續劇，這也是人們至今還將這種類型劇叫做肥皂劇的原因。
當寶潔進入洗衣粉市場的時候，寶潔公司沒有將研發出的洗衣粉品牌命名為象牙洗衣粉，而是推出了一個獨立的品牌，叫做汰漬。
在洗髮水領域，寶潔市場細分的概念和效果則更加明顯，海飛絲代表著去頭屑，潘婷代表營養和健康髮質，飄柔代表柔順，沙宣代表專業與時尚，而伊卡璐代表了草本
寶潔公司總共生產了11種品牌的洗衣清潔劑，8種品牌的香皂；6種洗髮水；4種液體碗碟清潔劑；4種牙膏，4種咖啡；3種地板清潔劑，3種衛生紙，2兩種除臭劑，2種食用油，2種織物柔軟劑，2種一次性尿片……而且許多品牌都有幾種型號或配方。
這都得益於寶潔精準的市場細分戰略。寶潔公司善於抓住消費者不同的需求特徵，按需生產，滿足市場需要。保潔公司在市場銷售的品牌中，各自都有其精準的定位，所面對的也是不同的消費群。
以洗衣粉為例，人們使用洗衣粉是為使衣物乾淨。但是消費者總會想從洗衣粉中得到些別的東西，如經濟實用、漂白、柔軟織物、新鮮的氣味、強力或中性、泡沫多等。人們想從洗衣粉中或多或少地得到上述的每一種利益，只是由於關注點不同，而對每種利益具有不同的側重而已。
對有些人而言，清潔和漂白最重要；對另一些人而言，柔軟織物最重要；還有一些人則想要中性，想要洗過的衣服能夠散發出新鮮美好的香氣。因此，洗衣粉購買者中存在不同的群體或細分市場，並且每個細分市場尋求各自特殊的利益組合。
寶潔公司至少已找到11個重要的洗衣粉細分市場，以及無數的亞細分市場，並且已經開發了滿足每個細分市場特殊需要的不同品牌。11種寶潔品牌針對不同的細分市場分別進行市場定位。
對市場需求進行精準細分是寶潔持續成功的獲勝之道。通過細分市場和採用多種洗衣粉品牌，寶潔公司吸引了所有重要偏好群體中的消費者。其品牌總和在32億美元的美國洗衣粉市場中取得了53%的市場份額，大大超過了僅憑一種品牌所能得到的市場份額。
從這個例子我們可以看出，企業如果能夠先於競爭對手之前捕捉到有價值的細分新方法，通常就可以搶先獲得持久的競爭優勢，就可以比競爭對手更好的適應買方真實的需求。因此，企業需要做的就是瞄準用戶需求，挖掘新的市場機會。尋找潛在的細分市場，可以從以下幾個問題著手：是否存在顧客需求但是目前市場上仍然沒有的產品；改進的產品能否完成附加的功能；是否存在將服務和產品整合出售。
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