宗慶後，娃哈哈董事長
“做企業，攤子還是不能鋪得太大”
採訪者：回顧娃哈哈發展三十年曆史，你覺得最關鍵的節點是哪幾個？
宗慶後：娃哈哈創新三個關鍵節點都是跟中國改革開放的進程聯繫在一起的：
第一個是1988年獨立自主研發出娃哈哈營養液讓娃哈哈年銷售破億，完成原始積累；第二個是1991年兼併國營老廠——杭州罐頭食品廠，實現了規模化經營，我們100多個農民工兼併了2000多個國有正式職工，第二年就是鄧小平發表1992年南巡講話；第三個是對口支援三峽庫區後先富幫後富，對口扶貧國家級貧困區、革命老區、少數民族地區，走向全國。
採訪者：娃哈哈已經是國內最大的食品飲料企業集團，娃哈哈的經營哲學是什麼？
宗慶後：專注主業，小步快跑。做了感覺做不好，馬上掉頭，堅持不貸款，還保留大量資金的結餘。娃哈哈實行高度集中的統一管理，培養了很好的銷售渠道，全國有80多個生產基地，100多個分公司，銷售供應和財務都是統一的，不會亂套，也不會有太大的漏洞。如果各個分公司自己搞銷售，那就自己跟自己競爭。
娃哈哈也在進軍“智能製造”。最早期整線引進國外先進生產線，後來引進單機，自己集成自動化生產線，現在自行設計規劃智能工廠。幾年前我們就已感覺到，工業機器人將是人工智能製造業發展的重要方向，很多傳統制造企業採購設備，娃哈哈卻選擇自主研發，這是娃哈哈繼食品飲料之外最重要的產業。娃哈哈已成為國內食品飲料行業唯一具備自行研發、自行設計、自行安裝調試設備能力的企業。
採訪者：娃哈哈在做戰略調整或選擇的時候，達成今天的格局曾放棄過什麼？娃哈哈30年堅持不上市，但去年30週年慶你公開表示適當的時機也會考慮上市，為什麼？
宗慶後：放棄肯定是有的，一個企業在發展的過程中一定會存在選擇。看見不對，就要及時止損。我們的主營產品壽命還是比較長的，開發新的業務對銷量要求很高。所以我覺得做企業，攤子還是不能鋪得太大，我們堅持小步快跑，所謂“小步”，是指在決策上要小心謹慎，力所不及的事情、心中無底的事情我們不去做。“快跑”是指機會一旦出現了，就迅速行動，把握機遇，不能猶豫。
關於上市，我們現在不缺錢，如果未來要上需要大資金投入的項目，也可以考慮上市。如果上市了不讓股東賺錢也不是健康的股票市場。
“靠貸款為生的企業資金鍊出現問題很正常”
採訪者：現在回過頭來看，當年轟動全國的“達娃之爭”有沒有什麼新的領悟？
宗慶後：合作要平等，信守契約經濟。中國人一直害怕到國外去打官司，我們不去欺負人家也不能讓人家來欺負我們。當年打這個官司的時候壓力也很大，輿論都在指責我們沒有契約精神。但我們並沒有錯，違反合同的是達能。後來這個官司不光在國內打贏，國外也打贏了，這是捍衛民族企業尊嚴與利益的一場漂亮的“自衛反擊戰”。
採訪者：對中美貿易摩擦你怎麼看？
宗慶後：當務之急是把內需拉起來，我們有14億人的大市場，不讓出口，我們就自己內部解決。中國的城鎮化還大有可為，產業要發展到縣城，縣城和鄉村振興了，中國還會持續快速發展很長一段時間。縣城要振興，房價要便宜，讓農民都能買得起。農產品的進口也要控制，農民不能生產靠補貼，要提高農產品的價格才有積極性生產。
採訪者：近兩三年以來，政府力推去槓桿，流動性和貨幣政策收緊，娃哈哈有感覺到資金方面的壓力嗎？現在貨幣政策開始轉向，有感到寬鬆嗎？
宗慶後：實體經濟是實實在在創造財富的，虛擬經濟應該為實體經濟服務。國家需要高端製造業，也需要解決衣食住行的傳統企業，哪裡有那麼多高端經濟？
近年來很多公司過度舉債過度擴張，導致受到金融市場的影響很大。今年去槓桿一收緊讓靠貸款為生的企業資金鍊出現問題也很正常，這是正常的新陳代謝。但去槓桿一刀切也不行，本來還能發展的都死掉了，已經過剩的行業出清是可以的。
對我們沒有任何影響，因為我們不貸款不借錢。創業早期娃哈哈也有五萬多的貸款，但很快就還掉了。兼併罐頭廠時，原罐頭廠有貸款4000多萬，兩三個月之後我們就幫他還掉了。
“任何企業如果沒有危機感，都可能會出現問題”
採訪者：娃哈哈身在杭州這樣一個電商之都，你之前曾說過不抵制電商，但也不擁抱電商，但娃哈哈最近也推出社交零售的概念來推新產品，電商和飲料行業的結合是否會給原來的秩序帶來變化？
宗慶後：電商模式可以方便一部分消費者，但是如果一味地通過花錢買流量，也導致實體零售業的萎縮，創造部分就業也導致更大規模的失業，我認為發展電商需要規範和適度。現在營銷很難搞，年輕人不看報紙也不看電視不看電腦，手機也刷新很快。新的線上銷售渠道不受我們控制，還是以渠道商為主。現在渠道銷售成本也越來越高，房租人力運輸成本都在上漲，打壓了我們的利潤和經銷商的利潤。
儘管如此，傳統經銷渠道我們也不會放棄，也永遠都會存在，因為飲料的分量重附加值小，電商做不好，消費者也不可能完全不出門。以前是農村人多，現在是城市人多，大的經銷商不可能去做零售店鋪，通過批發商批發下去利差很小。所以老的經銷商我們還是保留，讓他們生存，同時讓一部分新的中間商去做新的渠道。
採訪者：娃哈哈產品創新的流程是怎樣的？下一個風口是什麼？
宗慶後：通常我們是先進行市場調查，瞭解消費者的潛在需求，聽他們在說什麼，讓開發人員多參加科學類論壇，也要聽聽科學家和醫生們怎麼說。
成本上升對我們產品也提出了高附加值的要求。轉型升級要提高產品的質量和檔次，飲料行業沒有什麼風口，人在任何時候都要吃要喝的，關鍵是要適應客戶口味的改變。過去窮的時候飲料要濃要甜，現在要清淡健康。我們正在開發針對亞健康的系列有保健功能的新產品。
採訪者：娃哈哈在今天這個體量會有危機感嗎？如果會，是什麼原因？
宗慶後：任何企業如果沒有危機感，都可能會出現問題。現在娃哈哈的抗風險能力還是比較強的，規模大，資金流充裕，但如果停止發展的話就會落伍。世界上倒閉的大企業很多，要麼是因為盲目擴張，要麼是方向不對，做企業就要不斷修正自己的發展戰略。
採訪者：你42歲才開始創業，如何看待現在年輕化的創業潮？
宗慶後：我認為做老闆才叫創業是過去式，我們講360行行行出狀元，亦是如此，在自己喜歡的行業裡做得好就是創業，不是非要做老闆。過去我們創業的時候是在緊缺經濟時代，相對比較容易，現在是過剩經濟，市場競爭如此激烈，現在創業就很難。我認為在一個企業做到管理層或者專業上積累到一定程度，再去創業有更高成功的幾率。
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