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職場上，沒有人不想增加薪酬？但企業如何給員工加薪，一直個大難題。
加的好，雙方共贏；加不好，往往還不如不加！
什麼叫加得好？
員工覺得自己的努力被認可，工作積極被激發，創造出更好的結果，企業效益增加。
什麼叫加得不好？
企業成本上升，但員工覺得理所當然，積極性沒有增加，還引起攀比，爭議。
加工資是剛性，可以留人；
加激勵是彈性，可以激勵人。
加工資，員工總會覺得自己拿得不夠；
加激勵，員工會覺得可能是努力不夠。
加工資，員工壓力較小，改進相對就少；
加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。
加工資，動力在企業；加
激勵，動力在員工個人。
有的時候，不是你給的激勵越多，員工就越有激情。有的時
候，不是你給的激勵越高，員工的工作熱情就能達到你的期望。
為什麼很多企業存在加薪難題？
1、當下市場環境不好，企業利潤下滑，沒錢加。
2、企業內部沒有形成系統的機制，全靠老闆拍腦袋，不會加。
3、企業管理者不認可員工工作，不想加。
...
企業都有哪些傳統加薪方法？各有什麼利弊？
在當下市場不景氣，業績低迷如何給員工加薪？
以傳統的加薪模式，給員工加薪，就會增加員工的企業成本，所以大多數老闆不是很樂意給員工加薪。
而且傳統固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法全方位調動員工的主動性和積極性，因為工資是死的，人的活力和創造力就喪失了。
變革的核心方式就是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。
有哪些創新加薪模式？
KSF加薪法：
企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
利：極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工自願創造價值。
弊端：屬於短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標調整。
PPV量化薪酬模式：
操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升自己，增加收入。
利：減少企業人力浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。
弊端：屬於短期激勵，設計難度大，對整體平衡性要求高。
合夥人加薪法：
讓管理層投入合夥金，共享企業超值增重利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者。
利：雙向驅動、增量價值。克服股權激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經營性價值高。
弊端：屬於中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。
多企業之所以利潤下滑，經營艱難，一個重要的原因是人力成本越來越高，而員工卻狀態消極，績效低下，沒做出高價值。
想要改變這種現狀，必須要依靠機制的力量，通過薪酬變革，讓企業和員工成為利益共同體，實現員工收入越高，企業利潤越好。
具體實操方法，可以參考《績效核能》一書，附數十個行業案例和視頻課程。本文核心思維均來於此。
不同程層次員工如何佈局薪酬模式？
關於績效和薪酬變革的五大深度思考問題：
一、實施寬帶薪酬，員工會失去人性需求的安全感嗎？
首先，任何薪酬模式的變革都不能忽視員工對安全感的基本訴求。
如果大幅打破或完全消除員工的安全感，薪酬變革就會受到員工的強烈反對和牴觸，引發員工不滿和團隊震盪。用換人換血和流失率來推動變革，顯然是不理性的。
其次，要區分絕對安全感與相對安全感的關係。絕對安全感就是固定工資，助長了員工的安逸。相對安全感就是在相互認可的前提下，在共識的點位上員工可以獲得不低於過去的薪酬水平。
最後，企業要實施寬帶彈性薪酬，就必須找到企業與員工共同認可的支點，以這個支點為中軸線，高於該支點員工則能獲得更多激勵，低於該支點員工須承擔相應的責任。這個支點，我們通常稱之為“平衡點”。通過找到這個點，可給予員工創造適當的相對的安全感。
二、薪酬變革，員工的收入會因為價值考核而減少嗎？
任何以減少員工收入為導向的薪酬變革、績效考核，都不能獲得真正意義上的成功，更不可能持續！
得民心者得天下。失去員工支持、違揹人性需求的改革，最終都會走向失敗。
因此，薪酬變革的核心目標依然是利益平衡和共贏。
一手幫助員工增加收入，一手支持企業改善績效。兩手要同步，力度要相當。
員工收入增長是大勢所趨，任何企業無法逆轉。但增加員工工資不等於企業人力成本上升，雖然絕對額會變大，但若用對方法和模式，可以將人事費用率降下來，這個才是真正反映人力成本的指標。
三、如果有員工抗拒、抵制薪酬變革怎麼辦？
員工由過去固定、窄幅薪酬過度到大彈性的寬帶薪酬，在心理上有一定的恐懼感是正常的。
而且由於對未來的不確定性存在擔憂，對企業老闆的個人格局與誠信、推行薪酬變革的初心等心存質疑或不信任，都會影響員工對薪酬變革的信心和信任。
如何化解部分員工的擔心和恐懼：
1、用數據說話：充分展示歷史數據，用數據反饋近兩三年的發展趨勢。
2、不強調壓力，而是以動力為核心：
例如公司未來發展不明朗，或存在下行趨勢，企業應主動下調平衡點。如果要上調平衡點，不是強迫員工認可、接受，而是以數據和趨勢表達，並取得員工充分認同。
3、不逼迫員工接受變革，而是引導和說服。
當然最好的引導，就是員工認可未來獲得更多的加薪機會。
4、強調加薪是變革的方向，企業要通過減員增效、減耗止損，積極為員工提高收入。
四、新員工對公司還不太瞭解，可以馬上就套用寬帶彈性薪酬嗎？
通常新入職員工對公司既不瞭解，也缺乏基本的信任。
除非基層業務型崗位外，管理層崗位在試用期間很難接受彈性較大的寬帶薪酬。
可以參考以下做法：
1、善用試用期薪酬與轉正薪酬有20%以上的差額。
例如，某部門經理試用期薪酬10000元，轉正後為12000元。在試用期的考核重點為工作計劃達成、基本目標、公司轉正綜合考核等，期間薪酬的激勵性比較小。在轉正面談時，明確從轉正之日起要實施寬帶薪酬，對應的績效工資約佔總薪酬的50%-80%，並共同確認指標與激勵機制。
對方認可即可轉正，若不認可，繼續溝通、修改或取消轉正。
2、明確月度薪酬採用勻工資的辦法，勻期為6-12個月，每月薪酬的上下幅度在10000元-14000元 之間。
3、採用12個月保底制，在入職後的12個月內明確員工的年度收入不低於120000元（不含請假扣款等）。
4、特別說明：如果員工不接受寬帶彈性薪酬，只想要固定工資。意示著員工失去了面對目標、價值、結果的思維和意願，員工不願意承擔責任，就是把責任轉移到老闆和經營者身上。
五、薪酬變革會增加企業的人力成本嗎？
寬帶彈性薪酬強調的是價格與價值的匹配，員工能拿高薪是因為創造了更高的價值和成果。
一個拿著低固定薪酬的員工，可能是最貴的，因為他的貢獻很小、價值不高。
一個拿著高工資的員工，很可能是最便宜的，因為他能為企業帶來更高的經營價值和關鍵成果。
因此，寬帶彈性薪酬的背後是強大的價值驅動和分配機制，這些激勵機制必須實現薪酬和績效的高度融合，實現以價值和貢獻為導向的分配模式。
對於企業而言，經營人才就是經營利潤、經營核心競爭力，但人才既是資本又可能是成本，經營人才的目標就是為了實現人才的增值，因為人才增值了才能帶動其他資源的資值，才能實現人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價值和潛能，最終實現企業效益的最大化。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！
越是市場不景氣，越要敢於給員工加薪。
試圖通過壓榨員工收入來降低成本，這種模式註定走不長遠。
只有讓員工賺到錢，企業才會越做越好！
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