快遞巨頭的競爭也許可以劃分為春秋與戰國兩個階段，目前處於春秋後期，仍以增量競爭為主，份額你追我趕。未來如果行業增速放緩，則可能進入巨人之戰的戰國時代。
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在國君交運快遞進化論系列報告之一《時效城配崛起，快遞版圖重繪》中，我們探討了新零售下正在崛起的時效城配，提出了快遞行業的四象限新版圖。（戳藍字回顧【重磅研報：時效城配崛起，快遞版圖重繪！】）
本篇報告，我們探討以“三通一達”為代表的傳統電商快遞的商業模式與競爭演繹，即只討論快遞新版圖的第二象限——非時效網絡快遞。
本報告中，我們把順豐、UPS和FedEx代表的時效型網絡快遞簡稱為“商務快遞”，把“三通一達”為代表的非時效型網絡快遞簡稱為“電商快遞”。
與眾不同的觀點：
1、電商快遞的關鍵成功要素(KSF)在於成本效率。成本效率短期取決於管理，中期取決於投資，長期取決於規模。
2、價格戰就是成本效率之戰。企業無需避諱價格戰，如同零售，商業模式決定了，價格是電商快遞永恆的競爭手段。價格戰是快遞企業提升效率、創造價值和贏得市場的必要競爭機制。
3、快遞巨頭的競爭也許可以劃分為春秋與戰國兩個階段，目前處於春秋後期，仍以增量競爭為主，份額你追我趕。未來如果行業增速放緩，則可能進入巨人之戰的戰國時代。
一、電商快遞商業模式：尋找快遞行業的 Costco
商業模式的差異，往往根源在於需求。電商快遞的需求特質是“低安全敏感、低時效敏感、高價格敏感”，與商務快遞恰好形成鮮明對照。
商務快遞，最重要的壁壘並非來自極高固定成本的物理網絡，而是在消費者心智中，建立的差異化服務品牌。例如郵政 EMS 買了飛機，但重樹品牌仍然有待時日。有了服務品牌，才會有品牌溢價。有了品牌溢價，才有資本建立和維護具備服務品質比較優勢的時效快遞網絡。
電商快遞的商業模式，則體現為對規模經濟和成本效率的極致追求。類似於零售界的 Costco，“高週轉、低成本”形成競爭優勢，只有形成顯著的規模差，才足以構成競爭壁壘。
（一）需求屬性：“兩低一高”
需求屬性是商業模式的根基。無論何種快遞，客戶需求都是在“安全、時效、價格”三者中平衡取捨。
商務快遞的客戶需求屬性是高安全敏感、高時效敏感、低價格敏感（“兩高一低”）；電商快遞的需求屬性是低安全敏感、低時效敏感、高價格敏感（“兩低一高”）。
商務快遞與電商快遞需求屬性的三項不同，是兩者商業模式不同的根本原因。
1.安全敏感度
需求的安全敏感度，指客戶對丟包、毀損等物流事故的敏感程度。主要取決於寄送物品是否可複製。
商務快遞寄送的主要是非標準化的文件與個人物品，一旦丟失，價值難以衡量，對丟包和毀損非常敏感；電商快遞寄送的是大批量、標準化的商品，丟失可補發，對丟包和毀損敏感度較低。
舉例來說，假設電商商品價格200元，丟包率萬分之一，賣家平均發一萬件貨，丟失一件，那麼長期而言，平均每件商品為丟包所付出的額外成本只有0.02元。換言之，假設A快遞丟包率為0.02%，B快遞為0.01%，只要 A 快遞價格比B便宜0.03元，賣家選擇A快遞總成本更低。
2.時效敏感度
商務快遞的客戶，寄送不可複製的物品時，常常會產生緊迫型或準時型需求，且無其他替代途徑。
相比之下，可複製的商品有多種渠道可觸達消費者。與線下購物、前置倉發貨等方式相比，“單點發全國”的電商快遞，所提供的本身便是一種較低時效、超低成本的觸達方式。
我們並不認為電商快遞需要無窮盡地提升時效性，最佳時效性水平取決於消費者的選擇，而消費者會根據需求場景與價格選擇適當的購物方式。
3.價格敏感度
電商快遞需求較低的安全敏感度與時效敏感度，產生了較高的價格敏感度。賣家的高頻發貨放大了價格敏感度。因發貨規模大、頻次高，單件快遞價格的小幅變動大幅影響賣家的物流成本。
電商快遞行業無須避諱價格戰，也不宜輕言價格戰結束。沃爾瑪在規模領先全球的時候，仍然強調第一宗旨是“天天低價”。客戶的需求才是商業屬性的真正來源。
由於需求屬性存在顯著差異，我們認為，無論是商務快遞企業擴大電商業務份額，還是電商快遞企業試水商務快遞市場，也許都是一個艱難反覆，並且漫長的過程。
（二）商業模式：高週轉、低成本
商務快遞的商業模式已被UPS、FedEx、DHL、順豐為代表的龍頭企業所驗證。其商業本質是用“差異化服務品牌+高額固定資產”構築競爭壁壘。而以通達係為代表的中國加盟制電商快遞，靠“高週轉、低成本”取勝，成為零售電商的物流基石。
商務快遞以服務品牌為無形資產，在高安全敏感、高時效敏感的需求面前，具有差異化的獲客能力。同時，為滿足安全和時效所投入的品牌成本、固定資產、運營冗餘所帶來的高成本，可以被低價格敏感度的需求所接受。
電商快遞面對低履約風險、低時效敏感度的需求，選擇加盟制、輕資產，從而獲得較低的成本和價格，在高價格敏感度的需求面前，擁有較強的獲客能力。較強的獲客能力帶來規模優勢，規模優勢帶來更高的週轉率和更低的成本。
類似的高週轉商業模式，在許多行業都有出現。服裝業的 Zara，手機業的小米，零售業的Costco，製造業的富士康，都是高週轉模式的典範。
從順豐與通達系的數據中，可以驗證兩個領域之間有明顯的區別與側重：
1.資產：
順豐單件快遞的固定資產投入是電商快遞企業的6倍以上。此外，品牌作為一種無形資產，在會計報表上難以體現。但商務快遞的品牌資產的形成更為漫長和困難，是獲客與高定價的基礎。
2.成本利潤：
順豐的單件成本是電商快遞平均單件成本的3倍以上，但其單件扣非歸母淨利潤是電商快遞企業的2-4倍。
時效的提升會帶來成本的非線性上升，商務快遞為了應對高安全敏感和高時效敏感的需求，所付出的成本遠高於電商快遞。高成本的穩定服務創造了差異化的品牌，品牌帶來較高的定價與單件利潤。
3.對應需求：
順豐作為商務快遞的龍頭企業，上市文件披露其電商件僅佔業務量的 10.6%，中通作為電商快遞的龍頭企業，上市文件中披露其平臺電商件佔比77%，考慮其他網購平臺的業務量，其商務件佔比約在10%上下。快遞市場很大，不同性質的供給適配不同性質的需求，商務快遞與電商快遞各得其所。
基於以上對商業模式的探討，我們認為，電商快遞的生態演進，並不會簡單複製北美商務快遞的發展歷史與演化邏輯。電商快遞在“高週轉、低成本”的商業模式下，所需的關鍵成功要素（KSF），是成本效率。
二、關鍵成功要素：成本效率
“兩低一高”的需求屬性，使價格成為電商快遞行業關鍵競爭手段。但價格戰只是表象，價格戰背後是成本戰，成本戰背後是效率戰。未來電商快遞的龍頭，是成本效率表現最極致、最領先的企業。
我們將影響成本效率的因素按期限長短分為三類，簡單來說：長期優勢看規模，中期優勢看投資，短期優勢看管理。
（一）長期優勢看規模
快遞是規模經濟極其顯著的行業。規模又是“高週轉、低成本”的商業模式運行的前提。快遞的三大環節，收派、轉運、幹線運輸都存在顯著的規模經濟。
收派環節，隨著同一區域內業務量密度的上升，收派員的人效逐漸提升，從而降低單件成本。一個小區派送100件快遞自然會比十個小區派送100件快遞更加經濟。
轉運中心、幹線運輸的車輛使用率隨規模的上升而上升，固定成本得到攤薄而使單件成本隨之下降。以韻達為例，2013年至2017年，業務量由11億件增長至47億件，單件幹線運輸成本由1.93元下降至0.94元，單件轉運成本由0.69元下降至0.39元。即其他條件相同情況下，規模大的電商快遞企業成本效率更有優勢。
各家快遞上市時間不長，我們利用有限的數據做出兩張散點圖：業務量規模與單件成本、單件利潤的關係1。從圖中基本可以看出電商快遞業務量規模與單件成本負相關，與單件利潤正相關。
業務量由10億到60億，平均單件成本下降了1.5元，若把收派成本也考慮在內，單件成本下降幅度應該更大。1.5元對於電商快遞“高週轉、低成本”的商業模式來說，堪稱巨大。
2017年，三通一達四家平均扣非單件淨利潤僅有0.37元。這意味著，若電商快遞企業與企業間規模差距拉大到一定程度，後發企業若要追趕規模，必須犧牲極高的利潤和時間成本。
未來如果出現規模遙遙領先的企業，將有望進入更低成本—降價—更高獲客能力—更大規模—更低成本的正向循環中。未來如果規模顯著分化，後發企業追趕勝算逐漸縮小，龍頭的地位趨於穩定。
因此，我們認為，在成本效率的決戰中，規模是成本效率的首要指標，獲得規模上大幅領先的企業，將在較長時間內佔據競爭優勢和主動權。規模的顯著分化，是行業競爭格局走向穩定的前提和標誌。
（二）中期優勢看投資
對比規模相似的企業，我們也觀察到了成本差異。這種差異往往來自於投資與管理的週期性。
我們這裡所指的投資，是指對電商快遞經營所需的土地、轉運中心、車輛、自動化設備、IT系統固定等資產的投資。管理改善的效果更加立竿見影，而投資目的是降低中長期的成本。
電商快遞企業創立初期選擇了在“輕資產、加盟制”模式，固定資產投資規模較小。2016年紛紛上市以來，我們觀察到電商快遞企業加大投資，“由輕變重”。
電商快遞的“由輕變重”，並不意味著向商務快遞市場的轉變，而是以提高成本效率為目的進行投資。基於更高的市場份額假設，用當下的資本開支，降低未來的可變成本。
我們認為，投資決定企業的中期成本效率。在上市後的兩年時間裡，不同企業已經體現出差異化的投資取向：
土地、轉運中心投資：中通與圓通屬於第一梯隊；韻達與申通屬於第二梯隊，百世暫不投資土地與轉運中心。
車輛投資：中通領先，韻達、申通排在第二梯隊，圓通2018年前車輛的投資較少，百世不投車輛。
自動化等機器設備投資：韻達、中通、百世投資較為領先，圓通、申通2018年前投入較少。
總體來看，上市後的兩年中，中通的投資力度全面領先，圓通重點投土地與轉運中心，韻達重點投車輛與自動化，申通重點投土地與車輛，百世重點投自動化。
現有規模下，車輛與自動化設備的投資1-2年可基本完成，貢獻立竿見影。而轉運中心房地產投資耗資巨大，利在長遠，但對短期成本下降貢獻較為滯後。
各家企業過去數年投資側重點的不同，也許是步驟選擇上的差異，或者是業務邏輯判斷的差異。
（三）短期優勢看管理
1.管理很重要
2017年，三通一達單件扣非歸母淨利潤均值0.37元，若企業因管理差異導致單件成本方面差異0.1元，對應稅後利潤近20%。細微的管理差異，產生顯著的盈利差異。
2.管理看細節
經過十幾年的發展與競爭，各家電商快遞模式相近，差異體現在細節：加盟商的激勵政策、汽車等設備的設計、司機的管理、設備的標準、派費的全網平衡和快遞員的調度管理等等。
3.管理看老闆
電商快遞引入職業經理人，而老闆仍然掌控加盟網絡體系的利益分配。有業內專家覆盤過去七八年排名的你追我趕，過程往往伴隨著老闆專注度的起伏。
4.管理有周期
管理帶來的效果往往立竿見影，但相對於規模和投資，管理優勢更容易產生波動。一方面，電商快遞企業的集體上市，使管理方面的互相學習變得更加高效；另一方面，行業的高增速、競爭格局的快速演繹以及公司戰略選擇的多樣性，也使得老闆對於成本效率的專注度有所起伏，產生一定的管理週期。
三、行業競爭的二階段：春秋謀發展，戰國迎決戰
基於對電商快遞商業模式與關鍵成功要素的理解，結合行業增速，我們將行業的競爭演繹劃分為兩個階段，比作春秋與戰國兩個時期。
春秋時期的主題是跑馬圈地和苦練內功。行業高增長時期，因行業整體供不應求，產能擴張領先的第一梯隊完成跑馬圈地。行業中高速增長時期，第一梯隊之間雖激烈競爭，但難分勝負，是各自苦練內功分享行業增量的時期。
從市場份額差異與行業增速觀察，當前大概處於春秋後期。戰國時期的主題是巨人之戰。若行業進入中低增速時期，存量競爭加劇，優勢企業將有機會拉開差距。
由於電商產業鏈的高度寡頭特徵，我們尚沒有能力判斷，戰國時代是否，以及何時到來。
（一）春秋：跑馬圈地與苦煉內功
中國快遞行業過去十年實現了27倍的增長，任何能夠跟上行業需求增速的快遞企業都已創造商業上的巨大成就。
2011-2016年行業保持50%的高增長，五大民營電商快遞與郵政及EMS跑馬圈地形成第一梯隊。
2017年，五大民營上市電商快遞公司業務量佔全行業（電商快遞+商務快遞）的60%。但五家公司中，第一名中通與第五名百世的市場份額相差僅6%。加上未上市的郵政與EMS，春秋六國確立。
2017年以來，行業增速雖有下降，卻仍處於中高速增長階段。這一時期仍以增量博弈為主，行業內第一梯隊企業難以分化主要有兩方面原因：
首先，行業中高增速，增加領先企業的管理難度。領先企業若要拉大規模差距，首先要保證自身的產能增長遠高於行業增速，才能使搶來的份額得以消化，且不影響成本效率。
當行業維持中高增速時，在如此人力密集的行業，領先企業大幅超越行業增速需要的管理與投資挑戰極大。
行業中高增速，減少落後企業的追趕難度。行業中高速增長階段，市場仍然供不應求，份額落後企業能夠分享市場的增量蛋糕，跟隨行業提升效率。
其次，市場份額尚未拉開差距，單位成本尚未拉開差距，容易發生戰略與經營的相互學習模仿。同時，行業ROE較高，足以激勵資本投入，擴張規模。在增量博弈的市場中，競爭常存，卻不及要害，是苦練內功與積蓄實力的拉鋸戰。
也正是在這一階段，在行業的增長與企業苦練內功的過程中，價格競爭逼迫行業整體的成本效率持續改善。所以在經歷了多年的價格下行之後，電商快遞企業的ROE，仍然顯著高於A股平均水平。從股東回報的角度，春秋時期尚未出現明顯傷害股東回報的價格戰。
（二）戰國：巨人崛起與生存之戰
如果未來行業增速下行，雙方的競爭難度都會相應變化，也許會推動行業逐入戰國時期。
戰國初期，隨著行業增速放緩，在春秋時期未修煉好內功的企業開始面臨價與量的雙重挑戰。
隨著存量市場重要性的提升，市場對企業的容錯性下降。企業間的能力分化，更容易轉化為可持續的規模分化。企業在春秋時期或跑馬圈地或屯田養兵，無非是為了戰國時代的生存與發展。
然而，電商的發展與變化增加了行業演進的複雜性與不確定性。坦率地講，以我們目前的認知程度，難以判斷戰國時期的起止時間，甚至難以論斷戰國時期一定會到來。拼多多與阿里的發展是兩個重要變量：
拼多多的崛起延緩了戰國時期的來臨。
我們上篇報告【重磅研報：時效城配崛起，快遞版圖重繪！】中對電商戰略的轉向做了較為詳細的分析，即電商巨頭面對品類瓶頸和流量紅利的衰減，已開始佈局線上線下結合的新零售業態，攻克佔零售市場40%的食品生鮮品類。
電商巨頭已感受到原有市場增長的壓力，而2016-2017年出人意料的是拼多多的崛起——以微信為平臺，開發了新的流量紅利。
社交電商具有“病毒式傳播，爆發式增長”的特徵。成立僅兩年的2017年，拼多多訂單量已佔快遞行業增量的50%。考慮到部分取消訂單、平臺間的互相滲透訂單，50%大概有所高估，但毋庸置疑的是，拼多多為2017-2018 年的快遞市場貢獻了極為重要的增量。
未來社交電商增速難以預判。“病毒性傳播”的病毒二字，生物學上有兩重含義：其一是病毒的指數式傳播，其二是病毒傳播的自限性。
事實上，拼多多和微商都在演變和進化。社交電商，延長了電商快遞的高增長階段，延緩了戰國時代的來臨。
阿里的寡頭地位與菜鳥的垂直介入，增加了戰國時代的不確定性。阿里和菜鳥對於快遞行業戰國時期競爭格局的影響主要體現在兩方面：
1.對集中度的影響
在電商快遞的六強中，阿里先後投資了圓通、百世和中通，既有市場份額領先者，也有後來居上者。阿里究竟希望電商快遞規模顯著差異，還是保持春秋六霸的份額均衡，我們尚無從判斷。
選前者，可以享受更大的規模經濟帶來的更低物流成本；選後者，有利於保持接近完全競爭的生態，降低長期物流成本。
2.對差異化的影響
從電子面單，到菜鳥裹裹，再到快遞員星計劃，阿里一直是快遞行業標準的推動者。阿里掌握大數據，並提供了基礎的IT應用。菜鳥一方面加速了行業服務質量的提升，但另一方面，也許會導致電商快遞的競爭難以差異化。
（三）昨日已消逝，明天是個謎
本篇報告作為快遞進化論初探系列之二，以我們當下有限的認知，對電商快遞的商業模式、競爭優勢和發展階段進行的初步探討。電商快遞服務的同質性與行業增速的不穩定性，給我們的研究帶來極大困難。
我們用兩年時間觀察、思考與等待，也未能完成方向明晰的沙盤推演。2016年四季度資本市場追捧電商快遞股的時候，許多人認為單件盈利幾毛錢的電商快遞不會再打價格戰。2018年部分快遞股下跌 60-70%之後，許多人認為嚴酷的價格戰即將來臨。
生活往往比劇本更精彩，行業演進比研究報告更出人意料。從研究角度，本報告只是一個開始，從投資角度，賠率和概率都很重要。
與本項研究中指點和幫助過我們的師長與朋友，分享電影《功夫熊貓》中我們很喜愛的一句話：“昨日已消逝，明天是個謎，今日要珍惜。”（Yesterday is history, tomorrow is mystery, but today is a gift.）
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