管理精髓：“分久必合”
在中國改革開放的 40 年當中，我們有一個最重要的群體出現，這個群體叫“企業家”， 40 年成長，我覺得 5 件事情幫助了中國的進步：
1.中國選擇了改革開放的路。
2.國家以它最強有力的推動讓我們的改革走上正途。
3.中國敞開了市場化的選擇。
4.我們擁有龐大的人力資源和市場。
5.我們出現了企業家群體。
我們非常清楚地知道，中國的企業其實正在改變世界，無論我們討論的“新四大發明”，還是世界 500 強的榜單，其實我們都可以很自豪、很驕傲地看到中國企業的進步。
但是，當我們向這 40 年致敬的時候，必須懂一個最重要的東西，就是你必須要有自主創新。很多時候，我們看企業不僅看它的規模，更重要的是看它內在的動力，到底夠還是不夠，這是一個基本的要求。
以這樣的要求來看，如果我們要擁有自主的創新，非常重要的就是如何幫助中國的企業真領先。而我比較幸運，作為一個管理學者，其實我一直有機會跟領先的中國企業在一起。
過去 30 年的研究當中，我專注研究中國本土企業的成長，研究中國企業在組織理論創新當中，到底有哪些根本性的改變，不斷地回答我們如何真正瞭解一個組織?
在管理理論過去的 100 年中，其實我們都是在談“分”的部分，泰勒的科學管理原理是講分工，當分工出現的時候，就有了非常高的勞動效率；馬克斯韋伯理論談組織效率，主要談的是分權；而到了人力資源理論的時候，談的是如何讓人有效率，它談的其實是分利。
所有的這些理論，有些企業用得好、有些企業用得不好，根本的原因是因為“分”的背後其實講的是“合”，這個“合”才是他們真正取得績效的原因。
在管理當中，“合”其實是真正的精髓。今天來看，很多優秀的企業之所以可以走到世界的前端，之所以走到不同領域的前端，是因為他們能夠把綜合的部分，很好地運用在管理當中。
而一家企業，在管理當中必須要解決這四件事情：
第一、跟環境的關係。
第二、有沒有“上下同欲”的團隊。
第三、整個運行系統的綜合度夠不夠。
第四、可不可以跟顧客在一起。
現在的全球環境對於中國和中國的企業來講，具有非常大的挑戰。
其實當你發現一個大的環境對你有利的時候，我們一定要順勢而為，這個環境一定要變成你的機會；當你看到大的環境對你不利的時候，你把自己做好，這是我們做經營要確定的一個基本立場。
那麼這個基本的立場，就是你可不可以讓自己變成這樣的一種管理：你有你的綜合體系，你有跟顧客在一起的能力，你有非常強的上下同欲的團隊，然後能夠去解決你真正要解決的問題，在環境中找準你的位置。
企業成長的 7 個管理洞見
所以在這個意義上，我就提出我自己的整體論。在今天的整個管理當中，我們必須是從一個整體來看問題，必須在整體的框架中來解決企業真正要解決的問題，我在這其中提出了七個原理：
1.和顧客一起創造價值
作為經營者來講，你必須信仰顧客價值，其實我們就單一一個企業來講，任何的顧客群體都是夠的，如果我們能夠知道這一點，相信會篤定一些，當你把顧客價值作為你最重要的經營聚焦點的時候，你一定要非常清楚地知道，這個顧客價值對你是最大的幫助。
為什麼把這個作為第一原理？就是因為它是你價值的起點，我們之前傳統的企業在新興的互聯網之下非常的被動，很大的原因就是因為我們認為價值是由企業創造的，但是今天我要糾正大家，我們今天在一個互聯網的時代當中，價值必須跟顧客共同創造，然後你才可以找到新的機會。
2.顧客在哪裡，邊界就會在哪裡
我們在談第二個原理的時候，今天挑戰最大的一件事情就是所有的企業邊界都得打開，但是很多朋友就問我，邊界到底在哪裡？我可以很簡單地告訴大家，顧客在哪裡，邊界就會在哪裡。
為什麼組織邊界要延展到顧客那一端？因為上個世紀的時候，一個企業如果有競爭力，那就是它的定位非常明確、它的邊界非常明確、它的決策要非常明確，它所在的產業領域要非常明確。
但是在今天，到了 2018 年的時候，所有行業的邊界都被打開，所有的行業都會被重新定義，那我們企業也被重新定義。
所以你會發現，到了二十一世紀的時候，一個企業如果想成功，它就必須是有速度柔性化，能夠真正地整合和創新，這是一個成功要素的調整，那麼這個調整就使得你組織的邊界就要不斷地擴展到你能夠跟顧客在一起的地方，所以這是第二個原理。
3.成本要從價值角度衡量
我們看第三個原理，在運營管理當中，其實我們很關注的一件事情就是價值跟成本的關係，我自己在製造企業待的時間很長。很多人認為低成本是競爭優勢，我們認為廉價的勞動力會產生成本優勢，我們會認為說在人的投入上它是一個成本邏輯，我今天告訴各位這些討論都是錯的。
今天所有的成本一定要用價值去做衡量。如果你付出了成本，對價值是沒有貢獻的，那它是真正的成本，當你付出了這個成本，對價值是有貢獻的，這是一種真正的成本投入，某種意義上來講，我們要理解怎麼用價值的角度來看投入的這樣一種管理習慣。
如果我們沒有這樣的習慣，我相信各位就會有很大的問題。
4.更加關注如何激活員工
我們這就要來解決管理的問題了，我們今天在管理當中，其實最大的挑戰是什麼？就是如何解決目標跟人之間的關係。
我自己是做組織管理研究的，之前只是關於組織與企業業績目標的實現，今天還要加一個東西——如何激活人，也就是人的價值如何被釋放。
我們的管理之所以比之前難很多，就是我們從目標加上了一個人的激活，我們如果不能夠把人激活，其實我們就沒有辦法擁有創造力，沒有創造力的一家公司，在今天是沒有機會的。
5.與外部不確定性共處
解決了管理的問題，我們就會迴歸到組織的問題，我們一定要關注到影響組織績效的因素已經從內部移到了外部，你今天自己把自己做得非常好，你不見得能夠取得績效，原因就是有不同行業的人跨界來跟你競爭，你今天把自己內部的效率做得非常好，你會發現，外部還有企業以倍數或者幾何級在成長。
所以，從這個意義上來講，大家一定要懂，影響你績效的因素已經移到了外部，如果我們不能夠很好地去做外部的整合，如果我們不能夠真正地與不確定性共處，這個組織的效率就沒有辦法得到。
6.讓強有力的個體跟組織做融合
互聯網時代最大的變化就是個體變得非常強大，我以前在講組織管理的時候，總是說個體要服從組織，但今天我要說組織怎樣來吸納個體，反而變成了組織最重要的一個話題。
你的理念要改變，你必須關注人類本性上的需求，我們今天之所以要談“致敬 40 年的企業家精神成長”，就是因為我們今天必須要回歸到人性，我們講人本身的需求必須迴歸到人類共性的價值創造。
從這個意義上來講，我們沿著這個邏輯去看個體的時候，其實它是很強大的，那麼這個強大的個體如何跟你的組織去做融合？就是我們今天管理第六個要解決的問題。
7.管理移到系統外部去
換個角度說，我們走到現在，我們整個組織管理必須融合在我們講分與合之間的組合，我們必須能夠整合更加多的外部因素，跨界協同效率。那麼，在協同當中，我們才可以找到我們自己真正的變化。
所以，組織其實是生存在一個無限鏈接的空間當中，這個鏈接讓我們有了正向的力量，讓我們積極、讓我們進步、讓我們能夠不斷承擔自己的責任。
其實這個是我們今天效率來源最重要的部分，而這種鏈接的部分，其實就是我們講的組織協同效率，所以我一直強調說，今天企業的大與小，不是最重要的恆定關係，我們的效率高與低，是其中很重要的部分。
互聯網的下半場最重要的就是要解決兩大問題：
1.怎麼提高我們的效率？
2.怎麼跟更多的顧客在一起？
按照這個邏輯去看，我們整個組織管理還是要回歸到整體，才可以解決問題，當我們迴歸到整體來解決問題的時候，我們才可以有一個更好、更加有效的可持續發展。
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