9月18日，彭博社發佈了一條引人矚目的消息，我們最愛吃的海底撈火鍋，上市啦。海底撈（06862.HK）IPO定價為17.8港元/股，在14.8-17.8港元招股區間的高端。據說9月26號正式掛牌上市。
海底撈公開發售部分獲得約4倍超額認購，約1.3萬份申請，集資最多75.56億港元。高瓴、景林、摩根士丹利資管等基石投資人共認購3.75億美元，佔IPO發行規模的40%，公司國際配售部分也已經超過20倍超額認購。
消息稱，海底撈國際配售市場反應熱烈，在5家基石投資者中，高瓴和景林分別承諾9000萬美元，摩根士丹利投資管理和雪湖資本分別為8000萬美元，Ward Ferry為3500萬美元，共認購3.75億美元，佔到IPO發行規模的40%。海底撈首席戰略官周兆呈曾表示，此次募集資金用途的60%所得款項淨額將為2018-2020年海底撈業務擴充計劃提供資金支持。
海底撈大家一定都不陌生，好吃，服務周到，一想到海底撈就自然的想到這些。現在的海底撈顯然已經成為人盡皆知的品牌，但是很多年以前，他還是一個只有四張桌子的火鍋店，那是24年前，張勇初創業。如今，還有8天，海底撈就要上市了。
但是在一切的光環背後，伴隨而來的，是張勇從未離開過的焦慮。海底撈的成長，依靠的是獨特的員工激勵機制。這種機制在使海底撈日益強大的同時，也帶來了隱患，張勇機智的度過了數次危機，海底撈也因此從極具“家文化”的企業變成了一個組織森嚴的火鍋帝國。
嚴苛制度下的海底撈，似乎變成了被資本驅動的一家資本化的企業，海底撈不再是溫情脈脈的家了，不再是文化。這些質疑鋪天蓋地。
1988年，張勇18歲，他與女朋友舒萍、技校同班同學施永宏以及他的女朋友李海燕一起湊了8000元現金，在四川簡陽開了一家火鍋店。這就是海底撈的前身。
張勇回憶海底撈的最開始創業路時說“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道，店址選得也不好。想要生存只有態度好，客人要什麼，快一點。客人有什麼不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經常做錯。為了讓人家滿意，送的比賣的還多。”張勇這樣的服務態度，讓很多人成為了海底撈的回頭客，這種服務態度也一直延續至今。
北大教授黃海鷹曾經在《海底撈你學不會》一書中寫道：“張勇開辦火鍋店初期的一天，當地一位相熟的幹部下鄉回來，到店裡吃火鍋。張勇發現他的鞋很髒，便安排一個夥計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋的時候誇海底撈的一種辣醬好吃，第二天張勇便把一瓶辣醬送到她家裡，並告訴她以後要吃，海底撈隨時送來。這就是海底撈一系列‘變態’服務的開始。”
就這樣，很快的，張勇就在最初開店的四知街上，開滿了海底撈的店。
張勇還創建了“師徒制”，來傳承海底撈的服務。1999年，張勇做了一個重大決策—異地開分店。因此，第一家異地分店開在西安，店長便是張勇的“得意弟子”楊小麗。
“客人是一桌一桌抓的”，“員工是一個一個吸引的”。這是張勇管理理念中的兩個重要概念。
在黃海鷹的敘述中，海底撈的員工會在顧客進門時主動送上圍裙、髮帶和手機套，在顧客就餐時主動撈菜，在客人生日時送上蛋糕和祝福，當客人遇到困難時竭盡全力為其解決問題……此外，服務員還有給客人先斬後奏的打折和免單權。
另外，海底撈對員工的重視程度也非同一般。黃海鷹描述過海底撈對員工的“家文化”式的管理—員工生病了店長主動慰問，公司主動為家裡有困難的員工伸出援手、培訓員工學會技術以跟上時代，師傅對徒弟手把手教等。
伴隨著日益壯大的，一定是危機。張勇曾發微博說過“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”。人員日益龐雜，張勇最頭痛的就是管理問題，張勇說“以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題都能及時解決，幹部情況我也都瞭如指掌。現在不行了，這麼多店要靠層層的幹部去管，而有些很嚴重的問題卻不能及時發現；加之海底撈現在出名了，很多同行在學我們，所以我總擔心，搞不好，我們十幾年的心血就會毀於一旦。”
計件工資來算員工薪酬，分店競爭末尾淘汰制，職能部門獨立拆分。這就是海底撈帝國的生態系統初步形成。
有觀點認為，如今的海底撈，正在變得越來越“冷酷”，黃海鷹描述的溫情的“家文化”正在逐漸被制度森嚴的現代化公司管理所取代。
2015年，張勇在接受一次採訪時說“他們把我想象得太好了，我就是個資本家”。
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