8月10日，艾瑞「新零售加速Lab」30多位新零售業界精英的新零售盛宴，近距離聆聽峰瑞資本李豐觀點，深度學習新零售的象限搶位法。
李豐
峰瑞資本創始合夥人
專注於高科技、新消費等領域的投資。過去十年，主導投資了三隻松鼠、Unity、360金融、順順留學、清陶能源、兩點十分、nextVpu、停簡單、洋蔥數學等公司。加入峰瑞資本前，李豐曾於IDG資本擔任合夥人。在此期間，他主導投資的項目包括宜信、Bilibili、豬八戒、河狸家、英語流利說、同盾科技、江小白、韓都衣舍等一系列優秀創業公司。
口述丨李豐
“打通渠道、雙向融合”是新零售創業者在聊天中經常提到的字眼。電商嘗試做線下，實體店拓展線上是大勢所趨。我們投過的三隻松鼠作為從電商渠道里跑出來的品牌，近年來也開始佈局線下，在城市裡沿街的購物中心開了線下店。電商發展到今天，已經開始倒逼線下。
「同品同質同價」是大勢所趨，改變消費「原始認知」道阻且長
隨著線上購物佔比越來越高，線下零售逐漸感受到了逐漸加深的壓力，中國零售業開始了歷史上首次線上線下以「同品同質同價」為本質的大變革。但機會總是伴隨著問題：舊零售理念根深蒂固，消費者對線下提供商品的性價比並不信任。
這種認知偏差由來已久。5年前做電商，即便是同一個品牌，線上線下提供的物品也不太一樣。品牌對不同渠道的差異化對待，導致消費者內心也及時同步：不同渠道能買到的是不一樣的產品。
更為扭曲的是，當時的商業地產不愁租，想要抵消掉高租金，只能從其他地方找回來。最容易、便捷的方法是在商品上加價，這種現象在二三線城市尤其嚴重，當時很容易看到很多根本查不到的“亂貼牌”衣服能賣到好幾千，價格高到離譜。消費者線下掃商品碼，再去線上搜索、比價，然後購買，也成為這個時期的一種固有現象。因為同樣的商品，在線上能買到價格更便宜的同款。
原則上講，合理的邏輯是：線上的歸線上，線下的歸線下。但中國舊零售環境成熟度不高，線上零售渠道未實現覆蓋和下沉，這才導致了消費者的“脫軌”行為，把本應在線下發生的衝動性消費轉移到線上。
把消費者的認知完全扶正需要時間。對創業者來說，這是個極大的挑戰。「同品同質同價」會讓消費者行為趨於理性化，該在線上買時就在線上買，該在線下買的時候就在線下買。
中國零售發展簡史：電商向左，新零售向右
指針撥回到20年前，回顧下中國零售業的發展史，嘗試從中找出現狀和歷史的連接點及微妙的因果關係：
1.80年代，包產到戶政策在全國實行後，最終普及度高達90%，這意味著中國勞動力總量的80%完成了解放，剩餘勞動力由此產生。
2.90年代歷經10多年的發展期，鄉鎮企業成為中國GDP最重要的支柱型力量，它就近轉化了包產到戶政策解放的剩餘勞動力。
3.隨後民營企業大規模湧現，中國生產製造業發展得轟轟烈烈，中國成為世界工廠，生產了全球70%以上的主要消費品。
生產過剩導致消費水平大幅提升，民眾消費的慾望急需釋放。但線下商業地產處於困難、痛苦的起步階段，二線以下城市並沒有形成向下滲透和覆蓋的零售渠道。2008 年開始野蠻生長的電子商務為零售業發展提供了天然的管道。這是第一次，消費者可以享受到品類豐富的高性價比產品。
隨著線上流量接近觸頂，紅利殆盡，實體店價值得以重估。據社科院財經戰略研究院發佈的流通藍皮書數據顯示，截至2016年9月5日，中國有購物中心近4000家，到2025年，這個數字會攀升到1萬家。
電商的充分發展、商業地產格局的重組、新消費觀念的普及、不斷累積的供應鏈能力，共同打響了這場新零售革命。
新零售的象限搶位賽：棋多者為勝
轉眼間，從馬雲提出新零售概念到現在已快2年，通過不斷投資和項目觀察，我研究出了一個新零售發展的「象限模型」。
我們想象一個平面上有六個象限，之前絕大多數企業的競爭方式都是牢牢佔住單一象限對角線靠角的位置。如今新零售時代下，絕大多數企業都在竭盡全力地往中間靠攏以求佔領更多的象限。原則上，你佔領的象限越多，場景轉化會越好，也越多。
兩年前，我們認為中國茶一定有機會，現在時間還短不急著下結論，不過意料之外的是，第一個快速擴張的茶品類居然是泡出來的茶加上芝士和水果。
再舉個咖啡新零售的例子。本來賣咖啡是重線下體驗的事，但瑞幸咖啡自始至終一直在嘗試把這件事變成線上的。再看星巴克，它原來的發力點非常明確，通過不停地開實體店，佔領更多優質的「第三空間」。7月份星巴克公佈三季度財報顯示，截至2018年7月1日，其在中國市場的同店銷售額下降了2%，跌幅明顯。隨後在8月初星巴克宣佈和餓了麼合作，稱要在今年年底前推出星巴克外賣。
你根本無法判斷其他象限的玩家何時會跨到你的象限上，和你搶地盤。對這種不確定性帶來的衝擊和挑戰，創業者不得不時刻準備回擊。當一家公司在多象限都落腳後，好處是可以隨時舉起小錘把冒出來的“地鼠”打進去。
如果象限間的相關度不高，多象限融合態勢下投資人的大手筆投入，是有很高風險的。所以投新零售對投資人看項目的眼光要求更高。
新零售的象限搶位戰，就像棋盤佔領遊戲，當棋盤被佔滿時，棋子多的人為勝。現在遊戲才剛剛開始。
新零售終極戰：供應鏈的變革
供應鏈是新零售革命的命門所在：打通並不斷優化供應鏈能夠讓大量好商品迅速滲透、覆蓋到線上線下。但如果前端變化太快，後端供應鏈卻跟不上，企業就岌岌可危了。就像徒有其表的紙老虎，輕輕一推就倒了。
對於供應鏈，我的想法是：儘量用一條供應鏈解決多象限的需求，而不是用多條供應鏈解決不同象限的問題。這對零售企業非常具有挑戰性，前期投入可能很大，但熬到最後極有可能出現一個“大通路”，企業發展將達到在高速公路狂奔的效果。
舉個多供應鏈的例子，盒馬生鮮。因為生鮮的易損性，盒馬生鮮只能用本地供應鏈，做北京的店得把北京周邊的供應鏈整合一圈，到上海又得重新再搞一圈。目前盒馬生鮮的數據是不錯，但由於其獨立的供應鏈、店鋪選品的不可複製性，我們很難預測它之後會長成什麼樣。
供應鏈在很大程度上解決了效率問題，拼到最後，新零售的競爭都是效率競爭。即使是3%-4%的毛利，在零售業的差距都非常大。因為中國的城市格局和基礎設施，中大城市變多後，大倉庫都在儘量往外推，且越推越遠。物品配送途中的多次分揀，大大增加了人力物力成本，也可能產生損耗，最終到用戶手裡的價格也會很高。盒馬鮮生做了個前置倉方案，把部分倉儲從成本中心變成了利潤中心。
課後思考
1.線下往線上走，到底要不要做外賣？如果做要不要用同一類產品？做外賣是自己做還是別人做？
2.線上往線下走，是做全品類還是垂直品類？
9月21日，「新零售加速Lab」將走進兩家新零售標杆企業—每日優鮮和酒仙網，近距離學習企業運營方法，同時行業領導者將進行自身案例的深度剖析。
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