同樣都在中國做手機，為什麼小米成功了而格力、360卻失敗了？不排除格力、360都有其代表性盈利產品，所以對手機領域付出的程度不一樣。我認為更重要的一點是雷軍善於發現其他企業在運營中的閃光點並且運用到自身上，把學到的變成自己的得到的就是突破性的發展。正如雷軍在一次閉門會上的演講，他盛讚了Costco這家連鎖超市。細心的你也會發現小米的初創基因中摻雜著Costco的運營模式。
Costco是個怎樣的公司能給雷軍帶來巨大靈感？
提起Costco總會想到一個人，那就是美國著名投資家查理·芒格。巴菲特曾開玩笑的說：“有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望，結果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優點！”
由此可見，Costco是一家非常有想法的公司，它在業界因其神一般的商業模式被奉為經典。Costco是僅次於沃爾瑪的全球第二大零售品牌，是美國會員制倉儲連鎖超市的鼻祖堪稱全球最大。目前在全世界經營超過629家賣場，遍佈41個國家，全年營業額超過779億美元，擁有9200逾萬人會員。Costco也將於2019年春季打入中國市場，在上海閔行區開設中國大陸第一家實體賣場。
Costco憑藉著“精品+平價+會員”的獨有模式吸引著大量的消費者，它區別於傳統超市的運營模式。並非以提高貨品的毛利率而賺錢，而是拼命減少毛利率以會員費而盈利。在大家都逐漸增加毛利率的時候，Costco卻主動降低毛利率，這麼做究竟能掙到錢嗎？事實證明是完全可以的，Costco的價格優勢以及服務優勢保障著會員的各項權益。
Costco的會員分為非執行會員和執行會員，每年分別收取55美金和110美金的服務費，兩者的主要差別在於執行會員可以享受到一年內銷售金額2%的返利。付費會員還可攜帶親友入店消費，無形中又增加了目標受眾。這筆會員年費的收入佔到其毛利率的80%，而且這筆年費收入是最先拿到的，同事會員的續費率還達到了90%以上。
當有一家超市只需繳納較少的會員費用，商品卻比同行業節省更多、商品質量也不用擔心，那你會去嗎？相信絕大多數的消費者還是更青睞於此的。這個模式對於消費者更吸引的點在於為了避免會員費用的浪費減少吃虧的心理，消費者會更多的選擇來Costco進行購物，久而久之消費者就會產生黏性以及極強的信賴感，這也正是Cocstco擁有超多會員數以及擁有極高續費率的原因。
Costco的“精品+平價+會員”模式到底好在哪？
“精品”：當你走入沃爾瑪，是不是被同種類琳琅滿目的商品閃花了眼，不知從何挑起？來到Costco就不會產生此類煩惱。業界流傳著一句話Costco賣出的商品必屬精品，Costco從長尾商品到頭牌商品只要品類冠軍。所以同種類的產品在Costco只賣幾類精品，會員根本不用記憶什麼商品哪種牌子最好，不用比價、不用挑選、不用猶豫，只要知道自己要買什麼東西，從貨架上直接拿走就好。這種方式大大減少了消費者的時間成本和決策成本，在如今時間就是金錢的時代無疑提供了巨大的便利。
正是由於這幾點，導致消費者不再擔心品質可以放心購買，所以Costco的貨品週轉速度達到了29.5%！相比於頂尖零售商山姆會員店週期高出近30%，高出沃爾瑪近50%！就像王曉鋒老師在《重構零售》一書中闡明，提升品效是新零售的重點之處。從消費者需求出發，產品採購更精準滿足個性化需求，讓產品更快速地送到客戶手上。
“平價”：Costco定義的平價，並不是真正意義上價格的低廉，而是超高的性價比。同等質量Costco能做到更低價，同等價格Costco能做到更優質。依靠會員制的運營模式，Costco幾乎不用做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳；依靠高週轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品儘量不再拆包，這項措施使得運營費用率只有沃爾瑪的一半。
以平價著稱的沃爾瑪的毛利率基本處於40%-50%左右，而Costco的毛利率卻全部低於14%，拋棄各類成本商品的純利潤幾乎接近為0，這種高性價比對於消費者是致命的吸引力。Costco的坪效比沃爾瑪高出了2倍，這種低價和質量的商品，大大節省了消費者寶貴的時間，大幅度節省交易成本，降低顧客猶豫時間，提高坪效比。
“會員”：Costco零售模式成功的重要原因之一就是會員制。亞馬遜的金牌會員制度也是受到了Costco會員費的啟發。上文中也提到會員年費是Costco主要的盈利方式，佔其毛利的80%。Costco從一開始就精準定位了目標人群——家庭收入8至10萬美元以上的中產階級消費者和中小型的企業客戶。由於會員需要提前付費，在這期間就會篩選出一批不符合目標人群的受眾，使人群定位更精準更明確。而且加入會員的消費者往往有著較高的忠誠度，在付費率和付費意願都較高的同時也會更願意推薦周圍其他人辦理會員。
對此Costco表示會員可以攜帶一位親友一同購物，這一舉措不需要廣告就能獲取大量的宣傳力度，吸引大批消費者。在中國付費會員多處於服務業，免費會員遍佈各行業。但是付費會員的口碑並不是很好，商家推薦消費者辦理會員的目的在於綁住消費者不得不進行消費，在辦理後往往服務性就差強人意，管理一旦出現了漏洞，消費者對於付費會員就會越加不信任。但目前的零售業也湧出一批付費會員，例如京東plus、餓了麼會員等。線上渠道把付費會員模式運用的更淋漓盡致，其展現了高於非會員的大量優勢，以良好的服務留住了此類消費者。
Costco的運營模式給中國零售業帶來的啟發
細數中國零售業有代表性的企業，或多或少都能看到Costco的模式，其中小米是其中的代表。截止2018年3月，小米之家在中國大陸共開設331家。據艾瑞諮詢數據，2017年在全球零售連鎖店中，小米之家自營店的坪效位列第二，平均坪效27萬元/年。
眾所周知，小米是一家以硬件銷售為主要營收來源的公司，可它在存貨週期上達到了百貨公司的標準，甚至超越了快消品，存貨週期為45天。這些驚人數字的背後就是源於Costco神一般的運營模式。以多品種少量的超高性價比的產品來吸引消費者，無需思考所需即所買，口碑效益兩手抓！
還有活躍在線下的名創優品。名創優品就是以需求倒推資源配置，以品效致勝！名創優品的目標人群也相當精準，為18-28歲的年輕消費者。10-39元高性價比的產品是名創優品運營的核心，品質要放在第一位價格才是第二位。如今，層層代理層層加盟的時代已經過去，所以名創優品提出共享渠道的概念，投資商出錢，名創優品管理經營，所有權和使用權分離發揮每個人最大的優勢。為了縮短渠道，名創優品還建立很多倉庫，節約時間成本和人員成本，創造名創優品和共創的共享倉庫。
為了保證產品的高性價比，名創優品付出大量時間用“一把手、用錢砸、下大單、給現金”的方式找對供應商開發好產品。例如，名創優品賣了20萬的西餐刀叉，就是由雙立人品牌製造商來生產，為產品造勢。一般百貨店的商品流轉時間大概為3、4個月，可名創優品就做到了21天，加之7天產品的更新速度，難怪被稱之品效之王！
Costco的另一獨特之道就是，Costco員工的工資待遇高出同行幾乎50%以上，員工流失率極低。在Costco工作一年以上的員工，離職率僅有5%。優秀的企業、豐厚的待遇、光明的職業前景，這些都使員工忠誠度大大提高！人效利用到位收穫不只是客戶的滿意度更是口碑與信賴度。在中國，孩子王就是人效之最。
孩子王是宜家數據驅動的，基於關係經營的創新型家庭服務品牌。擁有實體門店，現實pc端購物商城、移動端APP等全渠道購物體驗。其利用數字化提升數據運營能力，基於數據定位需求，向供應商反向定製解決方案且優化供應鏈效率。超過6成的門店員工是育嬰師，為用戶提供專業化的貼心服務，瞭解客戶所需解決客戶所急。95%的銷售收入都來自於會員，會員轉化率高達76%，會員復購率約8成以上！好的人效引領好服務，好的服務引領會員高轉化。
中國零售業應理論聯繫實際，擴寬眼界轉換新思路
Costco看似簡單的模式，其中卻蘊含著深刻的零售思路。雖然Costco的“精品+平價+會員”模式已經取得了巨大的成功，但是是否完全適應中國零售業還是需要考量的。不過有小米、名創優品、孩子王的成功案例可以看出來，只要能挖掘出一個關鍵點做到極致就能發揮巨大的效果。我認為只要是處於零售業，Costco的運營模式都是需要詳細鑽研的，會給處於這個行業的你巨大的啟發。
Costco的模式雖然已經被鑽研的較為透徹，但是能靈活運用的人還是在少數。Costco模式中許多微小的點都會對中國零售行業存在巨大的推動力，例如會員制、存貨週轉期、人效提升等。如何在中國新零售的大趨勢下脫穎而出，就要看怎樣擴寬眼界轉換新思路。
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