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许多变革者都可能会忽略，员工最想要的一定不是仅仅把他们当作员工，而是希望被当作“人”看。
员工→产品（服务）→客户→利润，这是几乎所有成功的公司领导都会牢牢把握的重要节点。马尔卡希也不例外。
她说：“我坚信， 作为领导者，我的成功取决于理解并满足客户的需求，以及培育一支积极的、有自豪感的员工队伍。这两者相结合就能产生突出的结果。”
但执行力不足是施乐的另一处致命伤：它善于制订战略计划，但不善于计划的执行。在施乐的历史上，这样的情况并不少见。所以在马尔卡希上任之初公布其重构计划时，许多人都以怀疑的目光看着她---她的计划能落实下去吗？
马尔卡希深知，执行能力强的队伍必然是一支有责任心、有信心和事业心的队伍，危机时期尤其如此。这样的员工队伍是不会自发形成的，很大程度上，这取决于领导者对员工的态度。她说：“员工是公司最大的财富，他们是公司的竞争优势。如果员工们认为管理者把他们当人看，而不是只是把他们当做员工，他们的生产能力就会提高，他们就会更加满意。员工的真正满意意味着客户满意，公司才能因此盈利。”
“人”需要的首先是尊重和理解。因此，马尔卡希上任后，第一个措施是花了90天时间去看望员工和客户，了解他们的真实想法。在她看来，由于当时公司复杂而混乱，如果不先了解情况，极可能抓不到关键点。任期第一年，她跑了16万公里，足迹几乎踏遍施乐在全球的每一个地点。据悉，她有大约一半的工作时间是和客户及员工在一起。
她表示：当公司陷入困境时，要把员工和客户放在第一位。在危机时期，重要的是要让员工们有一种方向感，了解公司朝哪个方向走。在员工们不断发问“公司会破产吗？”的压力下，她不但没有批评，还努力地去安抚他们。
这种努力的结果是，员工们不仅打消了对公司破产的担忧，还坚定了继续效忠施乐的信心。这为施乐队伍的稳定，以及后来展开的更多变革措施提供了可能。
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