不同時代背景，管理者扮演的角色各有不同，我們需要了解平常的知識型企業和現在有何不同，不能把自己心中的想象進行強加；
知識型管理有無共性特點，真正知識型企業如何在市場中獲得競爭優勢，應該關注哪些點？
幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有不同！決定知識型企業三個槓桿原理，我們只要抓住核心，有效運用，就可以使企業在未來發展中有本質不同；
知識型企業需要具備哪裡管理要素，“教會徒弟是否會餓死師傅？”這些問題不有效處理，我們就無法發展；
我們要充分考慮管理機制的使用，讓人們心甘情願的使用，發揮優勢，有效引導，這裡我們將談到如何建立激勵機制；
創新沒有那麼多清晰的結果，是要多次試錯的。
管理就是界定企業的使命——德魯克；
員工想要獲取的東西和組織要求的往往不一樣，員工很努力工作可能只是買一個包包，如何有效讓人們內心產生認同，是我們作為管理者必須實現的使命；
界定使命是創業者和企業領導者的責任，組織人力資源去完成就不是單單企業家的事，需要企業各個階層相互配合，有效完成；
我們不僅要管理員工思維，還要管理他的內心；
作為優秀企業，我們一定要認真培養人才，為社會發展做貢獻；
企業對於社會價值首要是提供就業崗位，優秀的企業肯定能夠培養優秀的人才；
管理在新的階段要有新的格局和思維，知識管理是組織為了提高生存能力和競爭優勢，對於存在組織內外部的個人、群組、團體內有價值的知識，進行定義、獲取、存儲、轉移、利用、評估的一系列工作；
現在知識很多，但是不是都能改變命運，如何管理知識比知識本身更重要，現在手機就是知識管理器，我們可以提煉搜索；
會帶人的領導，會將知識分享給其他員工，把優秀人的做法複製到其他人身上，快速提升成長路徑；
“帶人”的核心是讓組織更加強大，而不是讓個人更加強大，組織強大的企業發展空間和持續性會更好；
作為企業如何看待“管理”的發展和趨勢，知識型企業與我們息息相關；
企業初創階段，有沒有知識管理的問題，影響不大。企業老闆忙於抓市場生計，沒有系統提煉，知識特別多的人去創業則不會有好效果，創業企業往往以人為載體；
知識的擁有者不一定擁有傳遞知識的技能，未必能很好的表達出來，只是零散的聚集，不能滿足組導致則織需要。初創企業必須擁有“知識管理”的意識；
優秀的人越來越多，有些人和老闆知識可以互補，有些人想法卻和老闆有衝突，一旦離職導致企業崩盤，老闆真正看中的是身邊幾個人；
現在很多優秀的企業，很多將知識管理運用其中。企業之所以獲得多個產業運作能力，除了資本，知識管理已經成為最核心機制；
憑什麼兩年可以做到別人十年才能做到的事務，很重要的是有效的知識轉化；
知識在不同階段價值和表現形式各有不同，在整個過程中有其特定的表現形式；
企業在初始階段需要把戰略搞清楚，很多企業卻是沒有戰略的情況下做成的，意識形態是混亂的，對其本質沒有深度看法；
沒有清晰的戰略企業是否可以發展，答案是肯定的，生存戰略就是最根本戰略；
激烈市場競爭非常需要“知識戰略思維”，如果沒有就會很麻煩，企業戰略知識必須清晰，我們與誰合作非常重要；
戰略是給有資格的企業做的，有資格的企業知識與市場定位需要匹配；
資本給你提供槓桿率，有了資本市場，企業可以選擇退出進入的渠道，收購兼併，重組改革，回報率很高，風險也很高；
企業初期執行“老闆文化”，每個人都希望展示自己的能力，但是有風險承擔能力的人才能有資格展示，知識價值是很低的；
激烈市場競爭企業文化是“團隊文化”，具體做事時，老闆制定原則底線，其他人共同完成，需要讓大家都參與進來；
真正好的企業兩個小時會議，都是團隊成員再談，最後半小時老闆總結髮言，單純聽老闆講兩小時肯定沒效率；
能改變老闆的不是員工，只有客戶、市場和競爭才能讓老闆發生改變！
早期管理不是知識管理，是要素管理，到了激烈市場競爭階段，系統管理、品牌管理、知識管理都需要考慮；
企業整個變化要因客戶市場發生改變，產品經營到資本經營差異極大，增長方式發生本質變化，知識的投入產出比會截然不同；
中國的技術早期一窮二白，自有自然產生的，舶來品克隆複製，我們的核心競爭力就是“複製能力”，在知識管理上早期沒有成本；
“複製”有很多壞處，一遇到問題，不會思考創新，更多的是選擇複製；
技術元素在企業發展階段中，中國企業渡過了艱難的一段時光，生存不是靠所謂的倫理道德，經濟領域絕大部分技術是需要原創基礎的；
我們逐漸在知識管理中強化創新，有些不是原創的思維邏輯，缺少原創的動力，我們更多掌握的是應用創新的能力；
剛開始技術肯定不是自有的，但是通過應用創新，引進、消化、吸收、創新，知識在整個過程中實現跟隨創新；
我們慢慢的實現了與世界同步創新，但是還是很難做到原創，很多辦公空間是空間學、力學、美學、色彩學綜合設計的，我們很難全盤掌握；
自主創新和合作創新，這是所有技術型企業核心競爭力。突破創新，是在較短時間內解決集中需求；
漸進式創新，眾創等新形式，利用虛擬性組織，把大家的思想和技術匯聚，持續不斷的進行改進；
產品、工藝、營銷、組織創新，分門畫類；
好的創新具有更強大的社會性和組織能力，市場模式的創新，例如摩拜單車是一種創新，極大的簡易了騎行對於人生活的便利性；
基於現代社會發展和人類生活需要，將市場和需求做了新的重組；
組織創新、管理創新是最難的，幾種組織結構決定了創新的效果和能力；
所謂創新，早期是無意識、複製，進入到創新和聯合創新，造成我們只是管理效率完全不同；
作為企業需要考量，知識管理需要成本，我們要將知識管理變成真正的競爭能力；
企業早期股權不建議大量分散，後期需要多多拿出來，迅速推向市場，時間比研發效率更加寶貴；
原創者往往不會拿到最好的收益，往往後來居上者更加具有較大格局；
上市公司中控制權是其核心能力，不是所有公司都是一樣的，很多看不見的要素無法模仿；
當有一個聲音叫囂而上，另一個潑冷水的聲音就會出現，世界上存在多種聲音；
我們不僅僅要考慮“大”，更多是要考慮“強”，包括創新能力和競爭能力；
如果沒有容錯機制，會導致誰創新，誰倒黴，迫使員工按原來機制，越安全越好；
創新是因為環境的逼迫，在民營經濟中更容易形成賣點和價值；
整個知識管理中，有一個很重要邏輯，我們創新的東西被拿走，無法獲利，我們還為什麼要創新；
我們要靠什麼東西獲得回報，我們需要在其運用過程中會收價值，我們需要知識產權保護；
我們要建立一種機制，創新者可以收穫更多價值；
我們在進行財富鑄造的過程中，成本很低，這樣失去創新的動力和源泉；
什麼是真正的價值，我們需要抵押什麼，廠房、土地、設備在整個價值創造的比重逐漸下降，品牌、人力資源、商業模式越來越具有價值；
新商業模式構建和激勵機制模式的欠缺，公平公正公開是薪酬支付的基本原則。但是真正有創新能力的組織薪酬是不公平的，公平只能對待95%的人，5%的人不想要公平，只要你公平，這些人才就會走；
現在員工不隸屬於任何單位，肉體歸你幾年，靈魂是社會的，他們對於組織的依賴性越來越弱，職業化和專業化能力越來越強。知識型員工大腦在不停思考，你不一定能看到，你不知道他正在創造價值，其工作效率和驅動是源自內部，想應付一個人非常容易！
閱讀更多 保定格局商學 的文章
