近兩年，全球經濟持續低迷，服裝業出口下滑，國內消費市場冷淡，導致終端銷售不暢，服裝業庫存積壓的問題層出不窮。要根本上解決服裝業的庫存問題，還要從庫存產生的根源——供應鏈著手。在市場競爭激烈和服裝企業庫存嚴重的現狀下，傳統服裝行業如何轉型升級？供應鏈管理應該如何助力其進行調整和升級？
從一家傳統的國有外貿企業，到如今擁有自主品牌的股份制企業，絲綢集團從一系列改革轉型中重獲新生，成為了國有企業發展的楷模、國內服裝業的領頭羊。她作為國有企業轉型的典型代表，在供應鏈管理上區別於普通的民營企業，究竟做出了怎樣的變革和優化？
近日，《物流FM》記者組專訪了上海絲綢品牌發展有限公司物流總監陸建新先生，讓我們來聽他講述變革之後的絲綢集團在供應鏈管理上的方法以及他提出的對行業未來的建議。
打通服裝全產業鏈 全面進行資源整合
服裝供應鏈，是將面輔料供應商，服裝生產商，服裝零售商以及最後的顧客連成一個鏈狀網絡結構。是通過對信息流、物流、資金流的控制，從面輔料的採購開始，經過設計、加工製成成衣，最後由銷售網絡送到消費者手中。
企業供應鏈可以將企業產品設計、原料採購、銷售、服務統一起來，是企業面對新競爭和新挑戰的重要基礎，當前企業或者行業的競爭已經轉向供應鏈的延伸和完善上。對於服裝行業來說也不例外。
據瞭解，上海絲綢一直專注於紡織品服裝全產業鏈的打造和管理，集設計、開發、採購、生產、銷售於一體。不僅擁有專業的設計團隊，也具有強大的生產基地和供應商網絡。通過從服裝設計、面料開發、印染整理、樣衣生產、產品管理、紡織品測試、生產跟單等一整套服務，完善和延伸了供應鏈，為廣大客戶提供專業、高效和全面的服務。
1. 擁有自己的生產基地，實現小批量多批次的快速生產
傳統的OEM的優勢逐漸喪失，主要體現在產品價格低、技術含量低、缺乏產品創新、缺乏自主品牌等方面。如何改變這樣的局面，陸總說他們是這樣做的：“以前我們是以OEM代加工為主，包給別人去做，沒有原材料對方不一定會給你做，價格壓縮很低人家不一定會做。去年開始，在安徽宣城，我們建立了自己的生產基地。開始去成立一些自己的生產線，到目前為止大概13條線，在訂單不是非常大的情況下，我們能夠滿足小批量多批次的生產需求，一些獨特的款式和一些比較難做的服裝都是自己生產的。”
2. 擁有核心的設計師團隊，立足於研發自主品牌
設計的服裝能否成為爆款，能否被消費者大面積接受，是服裝品牌獲利的關鍵。“我們有獨立的設計師團隊，我們老闆也是設計師出身，設計風格上還是不錯的”，陸總說。通過研發設計可以提高附加價值和競爭力，促進供應鏈薄弱環節的加強和完善，在很大程度上保證供應鏈發展的方向性和競爭力。
Lily服飾就是其下有名的服飾品牌之一。Lily秉承時尚與商務完美融合的理念，以清新明快、現代簡約的設計風格，為都市年輕職業女性設計商務場合"正合適"的商務時裝。
3. 通過充分整合資源降本增效
目前紡織服裝行業的競爭已不僅僅是單個企業之間的競爭，而是資源整合能力和全產業鏈的競爭。隨著消費升級，整個紡織行業競爭日趨激烈，下游服裝品牌企業對上游面輔料生產商的期待也更高。如何打通內外部的面輔面料生產或生產商以及上下游的供應鏈，將這些資源充分整合起來尤為關鍵。
對於服裝行業來說，前端最大的難點是面輔面料的備料。“供應鏈不是慢在倉庫和生產工廠，而是在商品企劃、備貨備料可能涉及到面輔料，面輔料是極其麻煩的”，陸建新提到。大多數企業都是去外面採購面輔面料，有的甚至外包給生產商進行生產，這樣就是重資產運作，極大地增加了成本。上海絲綢的面輔面料由自己生產，將生產的面輔料整合利用起來，同時也整合上游供應商的資源，將資源充分利用最大化，實現提高效率降低成本的目的。陸總強調：目前物流成本在同行業內算得上比較低的，總體不到1% 。
探索物流外包以及未來第三方物流的趨勢
據陸總介紹，Lily如今已在國內進駐了北京、上海、廣州、深圳等一線城市，並同步在美國、希臘、俄羅斯、沙特等海外城市開設專賣店。據統計，2016年操作吞吐量是1237萬左右，操作環節主要分為四個部分：採購入庫、出庫、退貨和質檢環節。
首先對退貨歸貨上架有一定的考核時效性，“作為我們企業來講，要求快反訂單是當天入倉、當天出貨，兩天到店，希望三天完成組合，這個很有壓力。”另外，服務需求方面，Lily的所有貨品需要質檢、二次包裝和更換吊牌。尤其是高峰期和訂單波動的時候，人力就更有壓力了，因此嘗試探索進行物流局部外包。
一方面是人力外包，對外引進勞務工，一是涉及到勞務和場地的操作。二是質檢包裝，三是退貨整理。“現在有一些第三方已經承接了退貨的整理，有一些已經在做從門店退回到第三方做質檢和整理，再退回到倉庫。”陸總補充說，“目前倉庫現在的編制是55箇中成工，25個勞務工。”
另一方面，在運輸方面也和第三方物流進行合作，線下門店的配送物流有3家，新易泰、摩爾國際物流、跨越物流，所有電商有EMS、聯通、順豐、匯通，門店則用的是圓通。
陸總還提到，在選擇物流合作伙伴時，除了安全還主要看重業務領域專業度、直營體系、成熟穩定團隊、創新前瞻性、客戶服務意識與能力、內部管理體系“輕”與內部管理體系的“快”、成本效率、學習能力、市場定位和前景規劃等方面。
將來的物流運輸要多元化，既能提供空運、又能提供快遞，還能提供汽運，未來在價格模式上也會更合理，整體將會朝著越來越精細化的方向發展。
快速響應市場消費需求 降低庫存積壓是目的
一、按市場需求化進行生產
過去傳統服裝企業的邏輯都是先有產品再有用戶，生產決定消費。以七匹狼、柒牌、李寧等等這些傳統企業為例，多數採取提前訂貨的形式，即“服裝生產商→各級訂貨商→零售商→消費者”的期貨生產模式。訂貨商往往訂購較多的商品以備缺貨，服裝企業也生產較多商品以備補貨，形成庫存需求扭曲性擴大，從生產開始就不斷放大了庫存。
陸總介紹：Lily改變原有的生產計劃性銷售，現在順應馬雲新零售的大趨勢，根據市場需求化進行生產，提出“快反機制”。整個流程包括試單、補單、和追單等動作。Lily服飾將20%左右的訂單資金執行試單，即生產部分當季流行的新款式，並將其放在門店銷售記錄其銷售熱度，判斷是否進行補單作業，並通過銷售數據分析將產品配置於其暢銷的地區。同時根據線上如天貓、線下門店的銷售所反饋的數據挖掘爆款，並對生產計劃作出修改和調整，進行快速生產、配發以及銷售，進行追單作業。“理想情況下，能夠當天完成生產、配發、銷售，並能在3天時間內覆蓋全國市場。”
綜上，一方面是通過多批量少批次的操作來降低庫存，另一方面，通過工廠直髮到門店的形式，把貨品做成爆款、直接配送到B2C客戶的方法來降低庫存。
二、新生產模式下逐漸完善系統
“快反機制”帶來了對於系統的新要求，目前，Lily已經開發了可以預測、跟蹤、記錄訂單的系統，能夠分析出該產品的售前、售中、售後的情況，併為後續調整提供準確的依據。不僅可以在銷售過程中去做預測，而且針對門店或代理商，倉庫到門店，以及B2C的訂單可以進行跟蹤；所有門店的調貨、退貨以及O2O業務，能夠全部在系統中顯示。陸總補充說：“如果系統再強大一點，我們能從訂單的生成、預測到什麼時候去掉退貨，這個還待於進一步開發。”
三、各個部門密切配合 力求提高效率
一件產品的競爭力，實際上體現在供應鏈上各個環節的整體競爭力，未來紡織服裝行業的競爭將更多地表現在供應鏈管理的競爭。所以把控好供應鏈的每個環節，各個部門需要各司其職、又相互密切配合，力求把效率提高、成本降低。
“從前端需求開始，商品企劃、設計、打款、面輔面料採購、定價、生產進行統一密切配合，拿電商做案例，我們的設計師團隊、企劃團隊、倉庫團隊都合併在一起了，面對面的溝通很快，希望能夠在當天、三天將前端的信息全部確認好版型、價格、打版、設計風格等，以便及時拿訂單”，陸總舉例說。
隨著消費能力的提升，消費者對產品的設計感、科技含量、品牌知名度的要求不斷提高，低附加值的紡織服裝產品的市場競爭優勢不再，傳統紡織服裝企業的轉型升級迫在眉睫。在其供應鏈方面，只有建立快速反應機制，增強供應鏈響應市場變化的能力，才能對變化莫測的市場需求作出及時、快速的反應，也才能更好的助力傳統紡織服裝企業的轉型與升級。
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