經理們總是在抱怨最優秀的僱員紛紛離職，而且確實有很多可以抱怨的——好員工離職會造成工作失序、招聘成本提高等等。而抱怨不能解決問題，
優秀員工離職的關鍵，他們辭的不是工作，而是他們的經理，不幸的是這點很容易被忽略。很多管理者犯下的大多數錯誤都是可以避免的，但一旦管理者犯下了錯，最出色的員工往往最先離職，因為他們擁有最多選擇。
公司如果不能讓好員工全心投入到工作中，就留不住好員工——這理應成為常識，卻仍然有很多人不知道。
好員工的離去並非突如其來。事實上，他們對工作的興趣是逐漸消磨殆盡的。
公司和管理者必須認識到，自己的哪些做法導致了員工激情的緩慢消退，其中以下8種做法危害最大，若想留住好員工，必須避免：
一、制定一堆愚蠢的規則
無論是過分嚴格的考勤制度，還是剋扣員工的加班費，甚至只是幾條多餘的規定，都可能把人逼瘋。
二、無差別對待員工
對優秀員工而言，這意味著不管自己表現多麼好，待遇都和只會打卡上下班的傻瓜無差。
三、容忍員工的不良表現
若公司絲毫不處罰表現差的員工，他們就會拖累其他員工的表現，尤其是最出色的員工。
四、對員工的成績沒有肯定
管理者需要與員工溝通，找出他們各自喜好的獎勵方式，用以嘉獎他們良好的工作表現。
五、不關心員工
關心心員工，那麼其手下的人員流動就會比較高。沒有人願意將每天的8個多小時奉獻給只知發號施令、只關心業績的老闆。
六、不為員工描述公司的發展藍圖
優秀員工願意承擔更大的工作量，是因為真心在意自己的工作，這些工作必須有價值。
他們在這家公司感受不到自我價值，就會去別處尋找價值。
解決方案：
馬雲曾說：員工離職無非兩點：1：錢沒給夠，2：心不爽了！
怎麼解決呢：
精神激勵：積分式管理——抓過程
積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。
如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？
1，日清表：崗位A分
所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
我們以某一銷售崗位日清為例：
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
員工為了掙分，主動跟進客戶，於是想方設法提升服務質量並獲得客戶的表揚。
在設置這些關鍵目標指標時，與管理層溝通後，達成設置：讓每個員工獲得一張客戶滿意卡，加10分；得到客戶表揚每次加100分。每天積分排名第一的人可以獲得抽獎機會（有實際物質福利）。
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
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積分式績效激勵模式解決了企業的哪些問題：
- 發掘真正優秀的、願意付出、最有創造力、執行力的員工。
- 及時欣賞員工、認可員工。
- 穩定和激勵核心人才。
- 如何更有針對性地激勵創造價值的員工、願意和企業走的更遠的員工。
- 員工對傳統的考核評估結果不認同、反感的問題。
- 將激勵短期化與長期化相結合的問題。
- 未來價值和未來激勵的問題。
積分式核心價值
- 員工普遍認同，不反感，易落地；
- 用分值量化員工的變現，展現員工的貢獻；
- 比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體；
- 打造欣賞、快樂、激勵、福利的環境，讓員工關係更加融洽，建立快樂向上的的企業文化；
積分式對很多中小企業來說，是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工積極工作。
文化氛圍直接影響員工的工作狀態，積分就是打造高績效文化生態的神器。
薪酬激勵——KSF增值加薪法，利息趨同，思維統一，分錢共贏！
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
KSF方案如何設計呢？
以一銷售經理的薪酬方案為例
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了銷售業績，其他一律不關注。老闆向我們反應，銷售經理每天都向底下的人施壓，也不關注員工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。但是老闆也沒法說什麼，因為畢竟是老闆在找銷售經理要業績。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
對銷售經理來說，這些指標包括團隊業績、成本率、成交率、客戶投訴、培訓等等。
這些指標都是與公司利益密切相關的。
二、然後，根據歷史數據，找出平衡點
這個平衡代表著企業和員工利益的平衡，對員工來說，達到平衡點不難；對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定方案
1. 團隊業績每增加20000元，獎勵50元；
2. 成本率每下降1%，獎勵50元；
3. 人均產值每增加5000元，獎勵80元；
4. 客戶投訴沒少一次，獎勵100元，全月無投訴獎勵300元；
5. ·····
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
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