文/作者：劉老師（薪酬績效諮詢師） 歡迎點擊右上角“+關注” ，文末有彩蛋!
私信小編“激勵”兩個字，免費發送100分鐘員工激勵視頻哦
導讀：想要管理好一個團隊，團隊領導不能是一個“甩手掌櫃”。
在團隊管理中，Team leader很重要的一個角色就是要指導你的員工，幫助他們做出更好的決定，解決他們的問題，讓他們學習新的技能，從而能不斷促使他們成長。因此，團隊領導不能是一個“甩手掌櫃”。
董明珠曾經說過：如果要開除10個不合格員工，那麼一定要先開除他們背後不合格的經理。
為什麼導致這樣？不合格的經理就是“甩手掌櫃”！
兵熊熊一個，將熊熊一窩，一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任，一家公司業績不好追究的應該是總經理的責任，而一個團隊的績效水平不佳那麼首先追究的是部門經理的責任。
傑克·韋爾奇曾說：
任何組織的領導工作都是建立他周圍人得自信，讓這些人都覺得自己身高丈八。為周圍人得每一項成績鼓掌，不管成績有多小。這可比什麼特定的戰略計劃重要多了。
團隊領導負責建立一種傳承、一項遺產，代代相傳。其根本的目的就是激勵他人。
很多管理層可能更加關注的是物質激勵，但實踐證明，精神激勵和物質激勵同樣重要。精神激勵是內生的，團隊領導的工作是創造可以產生精神激勵的環境。
精神激勵是無法從自私的動機中衍生出來的，我們需要關心他人，關心與他人的關係，足夠關心直至介入他們的工作，看看我們是不是可以知道員工做得比他們自己想的還要好。
1、你是否真的關心團隊成員想取得怎樣的事業成功?
2、你是否真正關心團隊成員個人生活中的重大事務?
3、你是否在團隊成員遭遇困難時在他們身邊?
4、你是否在團隊成員明顯需要幫助的時候提供幫助?
GROW模型就是團隊領導或教練一個非常好的工具，顧名思義就是“增長模型”，就是不斷促進員工成長的工具。
GROW模型的具體內容：
G（Goal）——審視目標，達成共識
R（Current Reality）——認清現狀
O（Options (or Obstacles)）——行動方案或者是眼前障礙
W（Will (or Way Forward)）——意願或者是前進方向。
我們團隊研究了25年薪酬、績效激勵管理，建議如下：
激勵員工，而不是考核員工。因為員工要的不是考核，要的是激勵。
未來沒有公司，只有平臺，每家企業都做好和員工一起共贏分享的準備，否則你將無人可用。
只有用機制來激勵員工，用機制來留住員工，和員工一起共贏，讓員工和老闆一樣努力奮鬥，這樣才能真正地走得更遠！
KSF增值加薪：
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
一、等級KSF薪酬體系。
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF的設計思維：
- 加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
- 平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。
KSF的總結：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
私信小編“激勵”兩個字，免費發送100分鐘員工激勵視頻哦
十年公司薪酬績效實踐者，誓為中小企業薪酬績效改革踐行！
目標管理有套路，績效管理講方法，推薦《績效核能》一書，李太林導師研究25年獨創的薪酬全績效系統，幫你解決績效考核問題！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務。請戳下方“瞭解更多”☟☟☟直接下單！
閱讀更多 中小企業績效提升 的文章
