本文來自華為的總裁辦電郵，是任正非2018年2月24日在華為松山湖工廠的溝通紀要。原標題為《從系統工程角度出發規劃華為大生產體系架構，建設世界一流的先進生產系統》。
面向工業4.0和智能製造，我們要從系統工程角度出發，從未來的商業模式規劃和設計供應模式、製造模式和生產方式。先要把大生產體系的架構規劃清楚，架構不清楚未來就會走彎路。
一、以德國的工藝流程和工業軟件為主體，把日本的質量管理嵌進去，松山湖實驗室要統籌規劃未來整個大生產體系的系統性框架。
松山湖實驗室要研究整個華為公司大生產體系和智能製造的系統性框架應該怎麼做。你們一定要跳出現有的平臺、跳出過去的基礎，站得高一點來完成這個框架。也許這個框架將來還有更優秀的人進來做，但你們今天作為思想者、先驅者把框架提出來，這樣我們德國實驗室和日本實驗室就不會迷航了。
我希望未來五年以後的大生產體系架構，以精益生產為基礎，以德國的工藝流程和工業軟件為主體，把日本的質量管理嵌進去。德國和日本的工業自動化實驗室快要進入使用狀態了(李建國：德國實驗室今年7月份投入使用，日本實驗室已開始運營)，架構清楚以後，它該生產什麼就生產什麼，精密製造、零部件開發等我都不阻撓，你想多做一些我也不干預，先踏踏實實做好。但要挑難的做，越難越可以立項，簡單的就不要做了 。德國和日本管理日常生產的是一夥人，要認真做好東西;還有另一夥人，要把關鍵能力(包括先進的流程、裝備/工藝、軟件、質量管理等)提取出來，組成我們未來新的生產模式。這樣我們在德國做實驗，在日本做實驗，松山湖統一管，更大規模地把關鍵能力黏結起來，就形成了世界一流的先進生產系統。
為什麼要設立德國工廠和日本工廠(建議改成德國和日本實驗室)?德國人工作非常嚴謹、流程非常嚴格、工業軟件非常優秀。比如說西門子，將機械、電氣、電子、工藝、結構、材料、熱能等多學科能力集成到了一個統一的軟件平臺上，產品和工藝的設計、開發、試製驗證都可以在這個平臺通過數字化手段完成，節省大量重複性工作。並且在西門子數字化轉型過程中得到了充分檢驗，我們就可以借鑑德國的工藝流程，直接應用其工業軟件。生產系統的軟件對我們來講是不重複使用的軟件，堅決買。日本的 “檢一個、裝一個、測一個”一個流沒有斷點的精益生產模式，從來料到出貨全流程不間斷流動，通常集中的老化工序也能隨線。生產能流起來的前提是質量穩定，直通率達到95%，生產線可以動起來，達到98%時就可以順暢流動。流動可以減少等待、減少溝通協調、減少浪費，也能避免出現批量質量問題，保證製造過程的高質量、高效率，
這就是我們要學習的日本經驗。結合德國“高質量/高性能/高度自動化”和日本“小型/低成本/一個流自動化”之長，把這些都融入到我們的大生產體系架構中，以有綜合競爭力的成本實現高質量、高度自動化和部分智能化生產。我們的大生產體系架構，包括質量方針/質量目標、計劃體系、調度體系、生產體系、工藝體系等等，實際上都可以轉化為確定性的。你們的計劃體系不是指熊樂寧的那個計劃體系，那個計劃體系是非常不確定的，因為市場在波動。不要把波動傳遞到製造系統，製造就是要通過合理的吸收波動，做到均衡生產，按照計劃怎麼能生產出優質產品來。這些確定性的工作怎麼融合起來，整個管理過程每一個口的經線是什麼、緯線是什麼，怎麼走向智能化，希望在這一次新架構設計和思想框架搭建過程中要很清晰。
經線做到比較清晰相對容易，緯線要打通則很難。我們每個口有大循環、中循環、又有小循環，我認為小循環有統計規律，大循環、中循環也有統計規律，要根據這些統計規律，在一個複雜的地方建一個模型，在另一個複雜的地方再建一個，模型和模型連接起來，就解決了很多緯線相銜接的問題。你們過去的很多改進做的很好，要不斷地通過統計學進行持續優化。
二、參考工業4.0的架構，大生產體系的主體就是沿著三個流打通、集成和融合。
智能社會萬物感知、萬物智能和萬物互聯，機器人也可以像真人一樣溝通。自動化解放了人手，智能化會解放人腦，工業4.0和數字化/智能製造可能會深刻改變未來的商業模式、供應模式、製造模式和生產方式。自動化/數字化/智能工廠內，關鍵資源都相互連接，可以動態靈活調配，通過“人與物”的相互協同、“物與物”的相互通訊，達到“人與物”的最佳配置和最優配合。未來有沒有可能會部分走向C2M模式?市場、研發、生產製造等環節都數字化融合和集成，工廠與客戶可以直接連接，可以遠程驗證、遠程驗收和遠程維修/維護。比如說，客戶通過虛擬環境進入工廠走一圈，就可以直接下單、甚至可以有規則地影響製造過程，滿足不同用戶的定製化需求，實現“設計即製造、所見即所得、製造即服務”。
未來大生產體系架構的主體應該圍繞從產品設計到投入生產的產品工程數據流、從客戶需求到生產指令的生產信息流、從來料到成品出貨的生產工藝流這三個端到端的過程進行打通、集成和融合。
1)設計與製造數字化融合，多角色在一個平臺上工作。產品工程數據流在先進的MPM軟件平臺上進行研發與製造融合設計，虛擬驗證和實物驗證相結合。產品工程數據從PDM到MPM，再到MES+端到端集成，設計到製造多角色在一個平臺上工作。產品、物料、工廠設施/生產設備和工藝流程都數字化，從而為真實的物理世界建立起一個虛擬世界的“數字雙胞胎”，在設計階段就可以在這個虛擬世界進行生產過程中每一步製造方案的設計/仿真/驗證/優化和DFM的工具化/自動化檢查;產品設計數據和工藝參數就可以免轉換、一鍵式地灌入生產系統和生產設備，從設計源頭保證產品高質量，縮短產品開發週期和試製週期。
2)客戶訂單/供應計劃信息透傳到製造工廠，共享式集成、自動化處理。生產信息流通過ERP把訂單/計劃信息透傳到MES+，通過MES+實現客戶數據驅動按價值流自動化生產。產業鏈上的供應商、製造工廠全過程互聯，訂單狀態、供應商來料狀態和生產過程狀態透明可視，客戶下單後就可以直接看到產品製造過程，看到他的產品生產到哪兒了，生產完就可以直接送到指定地點。
3)生產工藝過程是多級物聯的，高度自動化、部分智能化，可以軟件定義。生產工藝流要實現精益一個流/有綜合成本競爭力的高度自動化生產，關鍵資源儘可能100%互聯，生產設備智能診斷和預防性維護，資源動態調配。這樣，原材料都是自動分揀、自動配送，然後自動檢測、自動組裝、自動測試和自動包裝，一個流自動化不間斷生產。人的工作就是設計機器、管理機器、維護機器，鍵盤敲一下就可以集中調用機器人、控制機械手工作，保證機器生產都是6西格瑪的高質量水平，甚至零缺陷。這樣，生產線/生產系統的研發、維護和生命週期管理將成為越來越重要的工作，要不斷將人的經驗變成數字化的管理平臺和工業控制軟件，不斷迭代優化和刷新，機器人出問題了、系統出問題了，馬上能夠恢復，零部件的壽命到來之前也能夠智能預防性維護。
中國5000年農民生產、手工生產是這三條主線，今天走向機器自動化生產也是這三條主線，管理也沒有本質上的變化。三條線中間加一朵雲，把所有的東西都連接起來，就改變了我們現在的生產方式，就是智能製造了 。智能製造還是要堅持繼承和發展，迭代推行，邊規劃、邊實施。要優先保證高質量，也不能片面地追求全自動、無人化，人在未來智能製造系統中還是會起核心和決策作用，但工廠人員結構將會改變，都是工匠科學家和工匠專家。
三、要系統性地規範工匠科學家、工匠專家的管理，提高這些領域人的待遇，適當增加編制，讓研發和製造從一開始就是融合在一起、就是打通的。
我們的生產過程不斷地智能化，生產系統中越來越多的是工匠科學家、工匠專家。現在已經不再是做磚瓦砂石的時代，可能3-5年後我們每條線只有5-6個人，這5-6個人主要是維修/維護工程師，生產人員怎麼還叫工人呢?你們一定要破除迷信，在製造系統以後沒有工人稱呼，大小都是專家。就像我們英國光芯片工廠，有大量動手能力很強的德國博士，要不是博士，就生產不了。研發很偉大，工藝研究也很偉大，管理也很偉大，就是要去掉這個界限，才能有利於公司的全流通。因此要系統性地規範工匠科學家、工匠專家的管理，提高他們的待遇。薪酬包怎麼定呢，可以採用分享制，你們產生的貢獻是多少，就分享一點錢嘛，這樣製造和研發從頭一開始就是融合在一起的、就是打通的。
未來生產人員的素質也很高，賺錢也很多，也有自豪感。你看研發人員老是不願意出來，他認為你們還是工人，出來以後地位低了，掙錢少。所以製造系統不要去壓弟兄們的工資、擠成本 ，要提高這個領域人的待遇，然後號召你們弟兄吃飯都稍微吃好一點，松山湖食堂的場地補貼是最高的。
三個實驗室找到改進、突破方向之後，還要規模化的引進一些優秀人才，適當增加編制，要重視華為大生產體系的規劃和設計。我們不僅要吸納中國的博士、碩士進來，還要引入德國日本等發達國家的優秀博士、碩士，學習大工業的概念、學習世界的先進製造。你們可以引進些統計學、系統工程學、控制學……的大學生來做工匠科學家，還可以進來一些搞系統工程的、搞統計學的博士加強研究，他們有建模的能力。有時不一定完全看簡歷，受過這麼高的訓練，只要踏踏實實，有耐心好好幹活，幹幾年他慢慢就能悟出道理來，這種改進對整個公司的價值創造是有很大幫助的。
現在你們需要人工智能研究方面的人才，可以有三個來源。第一，整個軟件研發體系集體轉型合併到用服，中間會抽出1000人來補到各個戰略機會點，可以去挖五六個人進來;第二，2012實驗室要整合一部分，裡面有硬件、軟件、物理的，劃給陶景文做使能工程部和人工智能用，他一時吃不了那麼多人，可以去挑幾個人，李建國去找陶景文和李英濤要。不足的，高端的社會招聘，低端的別招了，留一點我們的員工轉崗用，誰改行都能做。
多找一些人充實你的隊伍，未來三五年的後備幹部，都放到德國和日本學習培養，訓練未來的各級管理幹部和專家。
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