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員工拼命工作為了什麼?當然都是為了升職加薪，要是在一家企業做的時間長的話，很多員工覺得自己貢獻了很多功勞，是會要求公司給自己加工資的，老闆也知道這一點，所以對於那些在公司年數比較長的員工，一般工資都會比別人多一些。
但是最近一位老闆給我講他公司的一名老員工離職了。
原來老劉工作了三年，當時來這家公司的時候，公司沒什麼人，所以老劉算是公司元老級員工了，這幾年來老闆一直說要給大家漲工資，也沒有什麼動靜，老劉也有幾次單獨找老闆說了這個事情，老闆也答應的很乾脆，就但是要等到一定的時候才能漲。
到了今年年初老闆確實給老劉漲了500塊錢的工資，老劉心裡還是很滿足的，覺得跟這個老闆也跟著沒錯，還能記著給自己漲工資。幾個月後，老闆又重新招了一批新員工，還讓老劉他們帶著幾個新員工熟悉工作流程。畢竟是剛招的大學生，可能各方面經驗都有所不足，雖然說這些大學生平時吊兒郎的，但看在老闆的份上，老劉還是很用心的教他們，沒多久就帶著他們熟悉了工作。
上個月的時候，老劉在和新同事交流的時候，在一次聊天中無意發現新員工的工資居然比他還高，這一點讓老劉非常不爽，憑什麼剛來沒幾天，還是自己帶出來的員工，工資比自己多幾百塊錢，想到這裡老劉就很生氣的，當場直接就去找老闆了。
老闆的回答也很簡單，因為他們學歷比較高，現在這個行情也不好招人，想招到這批員工，就必須支付這個工資，同時也希望老王可以理解一下自己的苦衷。老劉越想越生氣，當場就跟老闆吵了起來，說自己在公司這麼多年沒有功勞也有苦勞，憑什麼剛來就能比自己工資高，就因為是學歷的原因嗎？而且自己不管是能力，還是經驗都比他們強太多。
第二天老王就辦理了辭職手續。
案例一、固定薪酬
優秀員工說：公司工作氣氛很差，人浮於事，一些老員工啥也不幹，活得挺好，工資也沒少拿。相反，我們這些勤快乾活的，乾的多反倒錯的越多，錯的多就被扣得多。
人性是懶惰的，如果員工有挑100斤的能力，但是他最多願意挑60斤，沒有幾個員工願意挑100斤，更加不願意挑120斤了。如果企業是用固定工資，員工就會討厭幹活，多幹不能多得，乾的活越多錯的也就可能越多，錯了肯定會被處罰或批評，所以固定工資就是養懶人。
案例二、底薪+提成
老闆說實行底薪+提成後：
1、生產經理為了提高產值，不斷增加員工人數，總產值是上來了，但是人均產值沒有上來，一算賬，公司還虧錢了；
2、銷售經理為了提高銷量，不斷增加廣告投入，並且抱怨產品價格高，一味要求降價進行薄利多銷，到最後營業額是上來了，可是費用也大幅度上升，公司利潤不但沒有增加，反而下降了。
案例三、年終雙薪
員工說：老闆總說要發雙薪，但是年終的時候，總會拿一部分出來做績效獎金，這裡扣一點，那裡扣一點，扣到最後最多一個半月薪酬。
老闆說：年底發雙薪就是個錯誤，一年到頭，乾的業績沒有去年好就算了，還虧錢，這樣的業績還好意思要求我發雙薪？
在薪酬設計方面，如何才能激勵員工，讓員工拼命幹呢？
任正非說，給錢！錢給多了，不是人才也變成人才！大家都知道在華為任正非持股1.01%，98.99%都分給了員工，讓員工死心塌地為企業幹，所以華為才能取得現在這樣的輝煌成績。
因此，必須進行薪酬改革，薪酬設計必須順從人心，符合人性！
1、短期激勵，取消固定薪酬，並優化底薪+提成模式，使用KSF增值加薪模式。
KSF增值加薪法是一種最能體現員工和企業共贏的模式，適用於管理者和一線銷售幹崗位。
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。KSF模式分配的並非企業既有利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好結果、好效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、而管理者員工獲得的是高收入。
如何實踐薪酬全績效模式：
老闆：導入這激勵共贏機制，可留住核心人才，為員工加薪不加成本。讓員工可以憑藉自己的努力，乾的多幹得好就拿得多，自己為自己加工資！
2、長期激勵，取消年薪和年底雙薪，採用OP合夥人模式。
OP合夥人是一種新的薪酬激勵理念，它是通過機制，讓員工、管理者投錢參與經營，出錢出力，一起與老闆把企業做強做大，然後一起分享增量經營成果！也就是說，只要比去年幹得好，就一定會比去年拿的年底雙薪要多！
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