鬱亮在布達拉宮領跑。
奔跑者
9月的第二個週六，海拔3658米的拉薩，清晨的氣溫不足10攝氏度。
在拉薩市區西北瑪布日山上，晨曦之中有著1300年曆史的布達拉宮巍峨聳立。
高寒缺氧VS短袖T恤，一個略顯清瘦但矯健的身影，帶著一群同樣不專業的跑步者，繞著約1.3公里的布達拉宮外牆，順時針起跑。
一圈，又一圈，身後跟隨的腳步聲越來越稀疏，到10公里左右時，奔跑者只剩下這位領跑人。
領跑者，叫鬱亮，是萬科的掌舵人。
在萬科，從王石到鬱亮，從核心管理層到一線普通員工，從登頂珠峰到城市樂跑，奔跑是一種姿態，更是一種傳承。
當被問及為什麼要在布達拉宮前跑步時，鬱亮解釋說：“明年拉薩馬拉松，組委會想邀請我來跑，但是我一般不打無準備的仗，現在得試一下能不能跑。”
敢於嘗試，敢於挑戰，不怕冒險，同時在嘗試和挑戰前做好充分的準備，這正是領航者該有的範式。用鬱亮的話說：“縱然登上珠峰也並不是終點，還有更難攀登的山峰，還可以挑戰非傳統路線，前路永無止境。”
對萬科來說，同樣如此。當不少專家和同行都認為國內房地產業已到天花板的時候，萬科依然在向上攀登。
鬱亮說：“房地產行業未來還有很多的發展空間和潛力，房地產行業還處於發展不平衡不充分的狀態，租購市場的不平衡、不同區域房地產市場發展不平衡、相對硬件的建設來說在軟件的服務方面還有很大的提升空間。這些都使得未來房地產行業有巨大的發展空間。”
正是基於這一判斷，近年來萬科大舉將業務板塊從傳統的住宅、物業領域，延伸至商業開發與經營、物流倉儲、長租公寓、教育、康養、滑雪度假、產業辦公、軌道+物業等五大板塊、十大業務，在逐夢美好生活之路上，先行一步。
領跑者
世界上本沒有路，走的人多了，也就成了路。
但是對第一個走上路的人來說，怎樣為自己和他人“趟出一條路”，是首先要面對的棘手問題。
34年來，萬科通過不斷尋求突破、轉型發展，在住宅開發、物業服務、城市運營、住宅產業化等方面，為同行“趟路”，建立“萬科標準”。
但是面對新的大時代的來臨，作為領跑者的萬科，和同行一樣充滿焦慮。面對媒體，鬱亮說：“萬科今天的焦慮在於我們前方沒有現成的道路，萬科最大的焦慮在於如何找到新的發展渠道、路徑與方法!”
34年來，萬科一直通過不斷學習前人經驗化為自己的行動，來推動企業向前發展。但在鬱亮看來，前人成功的經驗、理論，只是對過去的總結，忽略了創新，“沒有辦法告訴我們該如何往前走”。
摸索出一條適合自己、適合中國企業的發展之路，就成了時代賦予萬科這樣的行業領跑者的光榮使命。
業務上的轉型和迭代，只是其中一個方面。管理理念上的創新，在鬱亮看來更為重要。建立事業合夥人制度，就是萬科嘗試管理創新的結果。
鬱亮告訴媒體，過去6年來，萬科不斷從戰略、機制、文化、組織和人員的重建上進行“五位一體”變革，“節奏沒亂過”。顛覆者
傳統企業的組織架構，通常是層級分明的金字塔結構，具有明顯的職能化特徵。萬科正試圖用事業合夥人制度對此進行顛覆。這種顛覆，基於萬科對人、人性、人與組織關係的研究，通過對組織的變革和顛覆，給組織帶來無盡的活力。
事業合夥人制度以“共識、共創、共擔、共享”為核心理念，以激發人，成就人為目的，這是與職業經理人制度最大的不同。具體到組織架構的調整，以北京萬科為例，按照去中心化、以任務為導向的方式，對組織進行變革與再造後，北京萬科GTVK組織體系形成了一套以“做事”為核心的運
按照先業務後管理、先一線後總部的落地順序，如今萬科事業合夥人機制已調整到總部，實現總部架構扁平化，並撤掉部門成立三大中心，打破部門隔閡，實現信息共享。這意味著整個萬科的組織架構重建已基本完成。
從事業合夥人機制創立到正式推出事業合夥人綱領，萬科進一步探索出任務導向型組織、崗位責任工資等多項變革。
但在鬱亮看來，目前萬科的事業合夥人綱領還只是0.998版本。“之所以不提1.0版本，是因為希望這個變革一直在路上，還能不斷改進。未來會有很多細節需要修補。”鬱亮如是說。行和考核機制。
在這裡，儘管職級仍然存在，但具體任務中已沒有總經理-副總經理-部門經理-骨幹-員工的職級之分，有的是角色、能力以及彼此之間的協同。
這意味著萬科任何一個員工都可以發起一項任務，成為該任務的領導者，負責組建相應的戰隊來共同完成任務，併為之劣後。哪怕是公司總經理，一旦成為戰隊的合夥人，也需要向項目領導負責。
以任務為導向，意味著儘管公司原有的職級、部門甚至職能都未改變，但組織的運行機制已經被顛覆了，實質上構成公司並使之順暢運行的，不再是一個個職能部門，而是若干個承擔任務的戰隊，而這些戰隊並不是永續存在的。
以任務為導向，北京萬科在考核機制上也顛覆了傳統考核方式：以任務結果作為公開、客觀的評價標準，以戰功定薪酬，以戰功競職級，而不是以能力、資歷、經驗來對員工進行評價。
在任務執行過程中，萬科還會為員工提供能力輔導與劣後擔當，讓員工從任務中獲得成長，並敢於創新和承擔。
這樣一套以激發人、成就人為初心的管理模式，對身處其中的萬科人來說，“就好像站在一部下行的扶梯上，只有不斷向上奔跑，才不會下降。如果原地不動，只能被拋到最下面”。
這，無疑會激發員工尤其是年輕人的積極性、主動性和創造力，提升員工的主人翁意識和由此帶來的身份認同感、存在感，從而為企業不斷創造價值增量。
創新永遠在路上。在萬科高級副總裁、北方區域首席執行官劉肖看來，目前的變革還不是100%的顛覆，“今後還將不斷完善這一制度，使之發揮出最大的效果”。
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