9月8日清晨，萬科董事會主席鬱亮圍繞著大約1.3公里的布達拉宮外牆順時針跑了6圈。在海拔3658米的高原缺氧的環境中，鬱亮的兩位專業陪跑人員甚至都沒能堅持下來陪他跑完全程。
布達拉宮距珠峰大本營約700公里，五年前，鬱亮曾征服過這座世界最高峰，萬科官方賦予他這樣的意義：萬科勇於挑戰的精神需要一代代地傳下去。
當天下午，一身黑色運動裝的鬱亮出現在萬科拉薩媒體溝通會上。
“今天我們特別焦慮。”五年後的拉薩，鬱亮對臺下來自全國各地的媒體真誠地流露，“我們焦慮在於如何找到新的發展渠道、新的路徑。”
記者 王佳飛 攝
鬱亮的心在焦慮
鬱亮的焦慮，源自對於房地產市場過分清醒的認識，也源自對前方道路的一種迷茫。
房企容易賺錢的時代過去了，我們還是蠻苦，到高原還要跑步，還要往更高山登。縱然登上珠峰也並不是終點，還有死亡率更高的山峰，還可以挑戰非傳統路線，前路永無止境。
書本能告訴我們的只是過去的經驗，未來怎麼做需要去創新。但創新的內容是憑什麼都想象不出來的。就像十多年前想象互聯網一樣無法想象。
我們焦慮在於如何找到新的發展渠道、新的路徑等，目前看來都沒有現成的方法可以借用，都要自己創造出來，這是我們最大的問題。
萬科公佈的2018年半年度報告就顯示，上半年萬科實現銷售金額3046.6億元，營業收入1059.7億元，同比增長51.8%；實現歸屬於上市公司股東的淨利潤91.2億元，同比增長24.9%，在房企業績排行榜上位列第三。
這或是一份讓眾多房企豔羨不已的成績單，但似乎依然無法治癒鬱亮的焦慮。這也代表了當下房企們都在焦慮的問題，當業績登頂之後，除了下坡路，是否還有其他路可以走？
記者 王佳飛 攝
鬱亮的頭更痛了
溝通會現場，有媒體問了關於萬科負債率和融資的問題，這讓身處高原的鬱亮直呼頭更痛了。
他再三強調了萬科崇尚穩健和堅持現金為王的底線。
如果說沒有現金支持，我們一定是活不下去的。
我也拜託大家讀財務報表時仔細一點，有的說萬科怎麼富可敵國，比新西蘭債務還要多，我覺得可能有的時候需要仔細讀讀，感覺寫了這個標題點擊量很多，說萬科財務穩健文章點擊量幾乎沒有。
我也在研究，怎麼解決標題問題，張總也是很無奈，他說：你給我降級吧，你給我降級也解決不了問題。後來我就想算了，解決不了問題降低也沒用。
我們和華為學，我們要追求有利潤的收入和有現金的利潤。如果做半天沒有錢，賣東西不賺錢還叫企業嗎？有現金有利潤支持的那才是真實創造的利潤。萬科報表上堅持原則，真實價值創造原則，沒有現金流支持的利潤不算利潤，這是我們把握的原則。我們犯了錯沒人幫我們，所以必須得小心。
溝通會前一天，萬科發佈了組織構架調整，宣佈撤銷萬科總部全部部門設置，另成立事業發展中心、管理中心、支持中心三大中心。新成立的三大中心都設置了合夥人，共分四個層級。
“變革本身是摸索的過程。”鬱亮表示，“我們把部門撤掉成立三大中心，信息共享之後就不會有那麼隔閡。”
對此，萬科發佈了事業合夥人綱領“0.998版本”，之後還將推出“0.999版本”。“為什麼不是1.0版本？我想表示事業合夥人綱領制定永遠在路上。”鬱亮認為，過去六年以來，萬科從戰略檢討開始到機制建設，再到文化建立、合夥組織的建立、更新改造，再到合夥人，這五個方面都在‘五位一體’變革和不斷推進之中。”
業務的倫理抉擇
鬱亮不止一次談到，萬科的定位是“城鄉建設和城市運營服務商”。這意味著萬科希望追求的是除房地產外的多元化價值增長。
正如“鎂刻地產”此前報道，深圳萬科的全稱將從“深圳市萬科房地產有限公司”更名為“深圳市萬科發展有限公司”，其意並非是“去地產化”，而是擴大經營範圍。
但從2018半年報來看，萬科的多元化不是特別明顯，房地產業務營業收入佔總營收比例達到96%。同時，萬科的拿地速度也在加快。上半年萬科獲取新項目117個，總規劃建築面積2049.1萬平方米，按萬科權益計算的規劃建築面積1143.9萬平方米，權益地價總額約578.2億元。
萬科主營業務情況（數據來源：wind）
對此，鬱亮將其解釋為：
以規模和發展速度來衡量房企已經不再合適，但是新的衡量標準現在還沒有形成。
2018半年報中，萬科將租賃住宅確認為核心業務，這是繼房地產開發和物業服務之後萬科確立的第三項核心業務。截至6月30日，萬科長租公寓業務已覆蓋30個主要城市，累計獲取房間數超過16萬間，累計開業超過4萬間。
鬱亮表示，“租賃同養老一樣，目前是一個倫理選擇。”
而針對養老業務，他也感到焦慮。
焦慮的不是能否在這些業務中賺到錢，更涉及到倫理和責任的問題。
租賃和養老都只有微薄的利潤，對於企業來講，避之大吉是現在最好選擇。
但他更想代表一家有理想有情懷的企業呼籲，在這些問題上需要明確的是，全社會應該遵守什麼樣的規範，媒體在報道時候應該基於什麼立場和規範。“不能說大家高高興興熱熱鬧鬧就行了，這對整個社會來說是沒有建設性作用的。”
記者|王佳飛
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