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来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
7月16日发布公告，宣布即日起实施轮值CEO制度。
京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，负责商城日常工作的开展。已空缺三年的CEO一职终于有了明确的归属者。
业内人士认为，京东启用CEO轮岗制度释放出京东构建新管理体制的信号，此举可避免权力过于集中，同时提升运营效率。
从管理学的意义上，京东启动轮值制度是决策的问题，同时也是一个责任的问题。
关于决策与责任，不妨了解一下陈春花老师的看法。
以下，Enjoy：
前段时间与银行界的朋友聊天，大家谈到银行的坏账和不良资产。无独有偶第二天又与一些政府的公务员聊天，结果又谈到垃圾工程、豆腐渣工程和很多浪费的投资。之后大家都回到一个问题上，怎样的决策才可以避免这样的错误发生或者少发生。
在20年的经济高速发展中，这的确是一个非常令人痛心的问题，看到由此造成的后果，我们除了议论还是应该找到解决的办法，那么从管理学的意义上，这是决策的问题，同时也是一个责任的问题。
我想问题出在大家的习惯：个人决策，集体负责。结果事情出现问题的时候，我们找不到责任人，更加找不到解决的办法，我们今天需要更正的是：应该集体决策，个人负责。
一、要倡导集体决策
管理是为经营服务的，经营的过程是将其风险和损失降到最低，这是企业经营的生命线，因此管理所要做的是保证整个经营过程良性。如何降低风险，我以为不是最好的却是最对的方法就是集体决策，而不是个人决策。
当然集体决策并不意味着“跟着签字”，上边签，下边也签，而是要告诉每一位参与决策的人，我们能做到什么样，我们行为的边界是什么，以及相配套的奖惩制度。只有这样，人们在签字时才会真正尽自己的责任，才会有将工作做好的动力。
做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：
- ①相对少的人数并能够信任
- ②互补的技能
- ③共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法
1. 相对少的人数并能够信任。
集体决策的第一个前提是决策成员的相互信任，这种信任需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题：
A.是否可以轻而易举地举行会议？
举行会议是决策最常见的工作方式，这种工作方式要求能够采用大家接受的形式处理问题，交流看法并明确各自的职责，这种工作方式要求必须能够达成共识并形成决议。如果会议议而不决，甚至经常无法把会议进行下去，经常跑题、经常争论并坚持各自的见解，那么恐怕就无法进行有效的决策。
B.是否能够轻易而经常地交流沟通？
能够轻而易举、经常性地沟通是决策有效的最关键因素。在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和信息不对称。因此在决策层面需要做沟通渠道的设计，沟通信息的正式传递、沟通信息的发布以及沟通方式的设计，需要不断地进行沟通的评估和培训，使得每一个成员能够顺畅地沟通。
C.是否都能开诚布公相互配合做事？
如果集体决策需要用一种状态来描述，那就是开诚布公相互配合。记住集体决策是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是支持和分工的关系。很多情况下，我们要求每个人应该意识到自己的作用是至关重要的，每个人都是一个流程的部分，缺一不可。
D.是否都能了解其他人的作用和技能?
了解各个成员并尊重每个人是形成信任的首要前提。了解他人的意义在于可以使每个人的作用和技能得到发挥，了解他人的最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。
2. 互补的技能
集体决策的第二个前提是决策成员的技能互补，这些技能主要是指技术性或职能性的专家意见、解决问题的技能和决策技能、人际关系的技能，这些技能的互补需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题：
A.所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格
在这些技能中，我最为担心的是成员们过多依赖人际关系技能，而忽略了专家意见或者解决问题的技能，因为在大多数情况下，人们喜欢折中、喜欢从众，如果是这样我们就得不到互补的技能。
B.每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平
也许大家具备这些互补的技能，这时另外一个要求就摆了上来，那就是我们需要确认这些技能符合目标所要求的水平，没有这个标准，这些技能也不能够保证决策的有效性。
C.无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能
这是一个相当重要的问题，因为如果成员们不能够帮助自己和其他人学习和成长，对于决策的可靠性我们就要担心。
3. 共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法
集体决策的第三个前提是决策成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。共同的、有意义的目的能确定基调和志向，具体的业绩目标是这个目的整体的一部分，两者的结合对业绩是重要的。
在此基础上形成共同的工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致，注意以下常见的问题：
所使用的工作方法是否具体、明确？
每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就？
这种方法能否利用和增强所有成员的技能？
这种方法是否要求所有成员对实际工作做出同样的贡献？
这种方法能否产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果？
所有的成员是否都以同样的方式说明这种方法？
这种方法是否可以随时进行修正和改进？
二、要坚持个人负责
责任的问题一直是管理的基本问题，我坚持集体决策并不意味着也要集体负责。
责任的概念—请记住永远是个人责任，没有集体责任这样一个说法，在这个方面我们需要非常明确，不能够有任何的含糊。
在西方的管理理论中很少探讨责任的问题，因为在西方的文化中，责任是非常清晰的，人们在行为习惯中就形成了个人责任的意识，责任成为一个人从事职业的基本素质。
中国传统文化一直强调中庸，强调求和与迁就，人们不习惯于责任，反而比较习惯从众，加上民间盛行“枪打出头鸟”“法不责众”的说法，人们更是希望责任淹没在多数人中，所以对于责任意识而言我们可以说先天弱势。
但是，没有明确的个人责任意识，就无法让管理变得有效，如果没有个人责任意识，就无法承担经营的后果，最严重的是，没有个人责任意识，就不会有风险控制。
归纳起来我们可以确定，个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。
唯有传递责任，我们才能够实现真正的管理，我们才有可能看到企业组织中每一个人的工作质量，每一个人努力的方向，每一个人的相互帮助和支持，换句话说，就是
管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言。实现个人负责，需要确定这样一些要素：
- 我们每一个人是否都愿意为集体的目的、目标、方法和工作产品负起责任？
- 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步？
- 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任？
- 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任？
- 有没有“团队只会失败”的感觉？
在实际的管理工作中，我们常常被一些日常的问题困惑，集体的目标到底是谁的目标？工作方法是否应该坚持共同性？工作产品的价值如何理解？这些问题的看法又决定了人们的工作行为选择，也就决定了决策的执行效果。
集体的目标一定要成为每个人的目标才行，如果集体的目标是集体的，那么这个目标是虚幻的。
有时候，我们甚至可以说得过分一些，有一天集体可能不存在，但是个体是要存在的，甚至可以说个体存在的意义永远大过集体。
这不是对与错的问题，而是一个生存的自然事实，因此集体的目的和目标应该是个体的目的和目标才有意义。
工作方法的共同性是保证决策有效的前提，这在上面我们已经谈到。工作产品的价值恰恰好好是员工个人价值定位的一个部分，它包括工作的独立性与自主性，工作具有挑战性和刺激性，个人职业的提高和发展，与自己欣赏的老板共事等，工作产品的价值定位解决了每个人的价值。
如果我们能够根据具体的目标来衡量我们的进步，并能够把这些目标化解为每个人的目标并以此来引导自己的行为，那么个人负责的习惯就会养成。
电影《亚瑟王》给我最好的例子，当自由是每个人渴望的目标的时候，亚瑟王和他的圆桌骑士们知道，解救他人是他们每个人的责任，所以为了这个责任，他们把所获得的自由放下，遵从个人的责任，最后才真正实现了自由这个目标。
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