上市前夕，美團擺開架勢，上演了一出合縱連橫。
從8月初起，美團聯合了77家品牌、數百萬平臺商戶以及眾多合作伙伴，在“七夕”期間打造出一個覆蓋到店餐飲、酒店、旅行、電影、外賣等超過200個品類的“美團七夕節”。
營銷並不新鮮，但是撬動全民參與的“節日式”營銷卻不是每家平臺能夠做到的。阿里巴巴成立十年後，才推出“雙十一”；京東也是誕生12年後才有了“618”，美團同樣在8年後才發起全平臺層面的節日營銷。不過，美團七夕節不同於前兩者，“雙十一”和“618”屬於平臺電商造節的人造節，而美團七夕節則是消費者日常消費的延伸和拓展，這樣的切入方式似乎更符合“用戶驅動”的互聯網原則，不改變用戶的消費習慣和行為，而注重賦能。
從這個角度而言，我們就不能將美團七夕節單純看成是一次促銷活動，其背後隱含了平臺的服務邏輯、發展階段、戰略意圖以及資源調動能力。換句話說，美團七夕節是美團的一次大練兵，即是對自己綜合能力的考驗，也是對外界傳遞一種信號——超級平臺正在釋放超級能量。
從公開信息來看，美團七夕節不僅調動了平臺內部的所有資源，包括外賣小哥，並且秀了一把強大的“朋友圈”，百度、騰訊、華為、小米、VIVO等等均參與其中。
或許，我們可以從這個七夕節中，看到美團更多的切面，乃至重新定義美團；也可以驗證其多線作戰戰略的真正價值。
七夕節背後的用戶考量
當購物節成為一種慣例，很少有人探究其舉辦的時間。但對於一家平臺而言，卻大有講究。那麼，美團為何選擇“七夕”？
先看行業背景，被市場教育了十多年的購物狂歡節，雖然帶動了消費，但弊端也逐步出現。從消費者角度而言，在低價和廣告的驅動下，衝動性消費比例日益上升，甚至導致消費透支；商家端，則將資源集中在購物節期間，一旦沒有達到預期業績，將影響全年的經營情況。
我們可以看到，美團其實換了一種思維，旨在尋找一種自然消費高峰時間點。字頭社獲得數據顯示，去年七夕，美團的自然DAU成為全年的第二大峰值時段（第一大峰值是聖誕元旦期間），這就為美團七夕節提供了可能性。
在自然消費中，每年七夕，用戶基本圍繞吃喝玩樂進行消費，但除了流量和GMV暴增外，和日常一樣，用戶並未獲得更多的額外優惠和便捷。從用戶端來看，平臺也存在產品服務相對定製的空間，以此提升整個消費高峰期的效率和業績。這也正如王興的互聯網下半場理論，在跑馬圈地後需要精耕細作，在每一個節點進行優化。
另一方面，“七夕”的自然消費用戶與美團的用戶也呈高相關性。近幾年，80、90甚至00後等年輕用戶，已經將七夕視為一個重要的節日，基本等同甚至超過了傳統西方情人節的重要性。而作為國內最大的生活服務平臺，美團用戶特徵也非常明顯，去年年底的一份數據顯示，95後消費者已佔美團一半，成為消費主力。從目標群體而言，七夕節再次強化了美團的用戶認知。
此次七夕節一大看點是首次引入90後節日代言人周冬雨，其展示的青春活力、鬼馬機靈和瀟灑可愛人設，同樣暗合著美團與年輕用戶的心理認同。
從整個活動來看，代言人的引入完成了品牌具象化，展示了用戶的消費場景化。在廣告片中，七夕節中的周冬雨可以在美團平臺完成吃喝玩樂的所有節日消費。
讀懂這一層含義，或許才能最直觀的理解，美團為什麼選擇七夕作為自己的“節日”。
多線作戰還是生態協同？
一場狂歡節透露的往往不只是單一信號，對於美團而言，尤其如此。在業務層面，從團購，到外賣，再到酒旅、出行，多條線作戰一直被質疑。如果此前輿論層面的回應缺乏實錘，那麼今年的七夕節，將是一場實打實的驗證。
在用戶需求端（即美團的產品服務端），七夕節覆蓋了到店餐飲、票務、酒旅、情人攝影、親子、鮮花等多元業務。從用戶的七夕的消費場景來看，出行、吃飯、看電影、送花、酒店等等，具有極強的串聯型特徵，而美團正是基於此，圍繞用戶的需求，進行針對性產品定製和營銷，貫穿節日消費全程。這是其它生活服務垂直平臺無法實現的，同時，通過七夕這個典型的消費場景，也驗證了美團多條線作戰並非簡單的橫向擴張，而是基於用戶的消費場景。
而在營銷端，更是將自身的資源發揮到極致，除了站內和外部常規推廣，甚至將全國20個城市的3萬多外賣小哥發動起來，將袋鼠裝換成“為愛改變”。某種程度上，美團在線下配送的佈局，不僅實現了基本的配送功能，還創造了附加值，比如移動廣告，吸引線下流量。
出行更不必多說，七夕是出行高峰期，美團打車已經推出各種出行優惠政策。
一場生態協同大戰，美團不僅要利用自有資源，還需要合作商家的配合，能否調動、整合的程度都是考量一家其是否成為一家超級平臺的指標之一。美團透露，此次參加活動的商家達到數百萬家。這種協同也延伸至線下，從近兩年電商平臺的大促重點來看，線上線下聯動已經是超級平臺的標配，其直接印證平臺的生態能力。
七夕節當天，美團在南京東方福來德廣場搭建了實體的“愛美之城”，基於快閃店和體驗店，通過與愛情相關的創意，打通線上線下直接的連接。對於美團這種O2O模式而言，意味著其不僅在線上實現對商家與用戶的業務匹配，在線下也實現了商家的整合以及用戶連接。
美團的朋友圈
所謂超級平臺，所能調動資源的能力也絕不僅僅是自身本就擁有或者生態中的常態要素（比如商家），還要看其對整個社會層面與其相關的資源整合能力。在這次七夕節中，美團也首秀了其強大的朋友圈。這也是美團七夕節區別於其它購物節的最大之處。
如果說阿里、京東的節日更多整合的是自營、投資企業以及常規促銷（搜索、信息流廣告等）資源，那麼美團則像其業務佈局一樣，不斷拓展自己的邊界，看似毫無關聯，實則相互驅動。
華為、小米、VIVO等“局外人”都出現在這次大促中，並且根據不同“朋友”的特性，進行了創意性合作。比如和小米的小AI同學和VIVO的Jovi進行人機互動，以土味情話互撩，組成史上最強人氣CP，以更適合年輕用戶的方式實現連接。
不僅如此，美團甚至將華為、小米和VIVO等線下的1500多家門店也整合進來，打造美團七夕形象店。縱觀國內的平臺大促，能夠調動如此龐大資源的案例並不多，並且跨度如此之大。如果是阿里或者京東，還可以理解，畢竟這些品牌商是實物電商的主力，具有極強的關聯性。而美團作為生活服務類電商，交叉並不太多。而此次合作，也開創了生活服務類電商平臺和實物品牌商的規模化合作先例。
想要驗證一支部隊的戰鬥力，戰場實戰是最有效的方式。同樣，一種商業模式的成敗和能量，也需要一場全員參與的戰役來驗證，對於美團而言，七夕節就是這場戰役。
如果結合美團的上市計劃，此時，美團打造七夕節將再次向資本市場展示其生態協同能力以及未來的增長空間。
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