本文來自吳曉波為《新零售，誰將被革命》一書所作的序言。
對於新零售，人們從不同的行業、不同的領域、不同的角度，有著不同的看法，這就好比1000個有眼裡就有1000個哈姆雷特一樣。自2016年10月12號馬雲在雲棲大會上提出新零售後，關於新零售的討論已經超過了1年的時間。可是，迄今仍沒有人找到新零售的終極模式。事實上，任何變化都是一個漫長的過程。比如，1998年，門戶網站並沒有成為我們獲取信息的終極模式，後來有了QQ空間、微博、博客、微信。新零售在不斷地迭代，新零售的轉型是一場長期的戰爭。對我們來說，這場戰爭剛剛開始，需要3~5年才能夠有一個基本模型，10~15年才能定形。
如今，到處瀰漫著討論阿里和馬雲的聲音，支持的、反對的都有。我認為，不管是阿里，還是馬雲，他們都是值得我們尊敬的。因為他們在不斷地變革。僅僅在2016年裡，馬雲在各種各樣的賣場形態做試驗，比如收購銀泰，在大型的百貨店裡面嘗試一種模型；再比如阿里投資了永輝的超級物種來進行試驗，還做了盒馬鮮生。
雖然馬雲做的這些都頗受爭議，但事實上，他根本就不怕爭議。當你還在討論新零售時，馬雲已經被提了無數次。阿里的反應速度非常快，Amazon go出現僅兩個月後，阿里的無人店就出現了。阿里還投資了肯德基進行刷臉支付。雖然這些新零售的試驗至今還沒有一個取得成功，但成功已然在路上了。新零售的戰爭才剛剛開始。
如今，整個行業的邊界已經被打穿。如果你要贏得新零售之戰，就必須在某些要素上獲得成功。那麼，決勝新零售有哪些決定性要素呢？
一、要素一：搶佔用戶心智
如今是一個信息氾濫的時代，產品同質化嚴重。要解決這一痛點，核心在於發生技術革命。技術革命是致命的。技術革命發生的時候不需要做品牌和傳播，它能直接幫你決勝。比如，海爾冰箱真的做出一個沒有壓縮機的冰箱，它不需要做傳播，就能打贏所有的冰箱品牌；如果中國有一家公司能做出第一輛無人駕駛汽車，它同樣不需要做傳播，消費者會蜂擁購買。
雖然技術革命對於新零售的幫助是巨大的，但如今絕大多數行業的技術革命都停滯不前，產業處於空窗期，這時我們應該如何做呢？答案是搶佔用戶心智。盒馬鮮生為什麼能被討論無數次，這是因為它搶佔了用戶的心智。
關於搶佔用戶心智，我國有一個典範——腦白金。請大家試想一下，你是否能馬上說出那句“今年過節不送禮，送禮就送腦白金”的廣告詞。這樣的廣告詞，造就了我們在思考送什麼禮物時，首先會想到腦白金。這就是我們的心智被腦白金搶佔了。
如今，絕大多數的商品功能幾乎類似，已經失去了技術迭代的過程，它們之間的差別非常細微。那麼你如何在複雜的信息過渡中搶佔用戶心智就是一個關鍵要素，是打贏新零售之戰的核心要素。
二、要素二：縮短產銷路徑
我投資過一個企業，名字叫“認養一頭牛”。這家企業的老闆花了4億人民幣在河北衡水圈了一塊地養從澳大利亞引進的最好的牛，伊利、光明都請他代工。我之所以投資他，是因為他能把高質量的牛奶，不經過伊利、蒙牛和光明代工，同樣的質量，價格便宜20%，直接送到人們的餐桌上。
如今，“認養一頭牛”有十幾萬用戶，2017年9月份的銷售額達到1000萬。他的發展如此迅速，就是因為他把牧場到中間的環節全部拿掉，縮短了產銷路徑，直接讓牛奶到了人們的餐桌上。在這個過程中，他採用的是互聯網公司管理，銷售額和毛利要考慮，但更要考慮的是獲客成本和復購率。這樣的模式是適合“認養一頭牛”的，因為它的產品是牛奶，是剛需產品。
對於其他零售行業，比如服裝、席夢思、汽車，這種模式實際上是困難的。因為我們不可能每個禮拜都買一張席夢思床墊，不可能每半個月都去換一輛汽車，這時如果我們要決勝新零售，就要在產銷渠道上形成自己的創新。
三、 要素三：提高消費復購
如果“未來沒有網商，只有新零售”的說法是對的，那麼我認為另外一句話也是對的，那就是：
“任何一個和互聯網工具沒有關係的公司全部都是舊零售。”無論你是家門口的夫妻小店，還是ShoppingMall，如果用戶關係還是原來意義上的，所有的用戶關係沒有被管理起來的話，都是舊零售。為什麼這樣說呢？因為我們永遠不知道消費者在哪裡。當消費者管理沒有辦法進行，所有的零售公司都會變成以技術驅動的產品公司，這對我們來說是致命的，這就涉及基因再造的問題。
我是做內容出身的，我的出版公司做了13年，新媒體公司做了3年，在業界算是成功的。但到今天我還不是一個“新世界”的人，因為我對讀者沒有形成互動關係，還沒有形成這樣的工具能力，我還需要不斷地進化。
互聯網公司有很多很好的哲學，而不僅僅是管理方法。我寫《騰訊傳》的時候，說騰訊是小步快跑、快速迭代。當年，QQ每七天進行一次迭代，不斷犯錯誤，但那不是簡單的重複，而是哲學，是整個機制都在變。所以，要想決勝新零售，我們要好好向騰訊、阿里這樣的企業學習，提高消費復購。
四、要素四：製造尖叫商品
不管以何種方式打贏新零售之戰，都要回到產品本身，製造讓消費者尖叫的商品。馬雲自提出新零售之後，零售業的很多人都不高興。原因有兩個：一是阿里搶了他們的生意，使得很多生意走到線上。當下，美國電商佔全社會消費品零售總額比例為7%，中國為13%。線上的生活被搶了，阿里又開始搶線下。這著實讓人感到苦惱。二是在淘寶上做生意的600萬人中，90%的人是不賺錢的。為何出現這樣的現象？其主要原因在於產品。
淘寶在2017年的大規模改版是歷史上最嚴重的一次。它由開始的購物車導購信息流變成了內容流，即以內容為主誘導銷售。所有的信息都被去掉，流量已經結束，如今淘寶靠的是內容。未來一兩年內，淘寶、天貓這樣的公司會對內容進行大規模的扶持。今天中國短視頻領域投入最大的就是阿里系，它還收購了優酷。這都是回到內容本身、回到產品本身的做法，是值得我們學習的。
自新零售轉型到今天，我對中國製造業越來越有信心了。因為所有的變化都離不開好產品。傳統意義上的廣告營銷已經不見了，變成了口碑營銷；原來的流量價值也不存在了，回到內容營銷本身。
基於以上四個要素，我認為如今一定存在新零售。那麼，什麼是新零售呢？
新零售是一場因工具創新而引發的革命，種種新的工具變化——從大數據到刷臉技術、供應鏈整合、生產線再造，種種格局帶來創新、引發的革命，新零售在空間再造和消費者關係重建過程中恢復了中國製造的尊嚴。
毫不誇張地說，中國的這場新零售革命是世界未來的新零售。今天，我們在中國看到的所有零售業變革的激烈程度和對各個行業穿透能力，已經超過了美國和日本，甚至超過了所有的發達國家。
對於新零售的未來，我們懵然無知。但從我過往20多年的經驗來看，既然新零售之戰已經發生了，就不可能很快結束，而且它結束時一定是面目全非。
當新的世界形成的時候，在這個領域中，中國人所有的創新模型都是全世界最先進的。中國未來的模式輸出會成為一筆非常大的生意。
對於新零售，我們到底該如何擁抱它？我想用日本建築大師安藤忠雄的話來結尾：從現在開始，你要加倍地使出全部的力量往前衝，不要回頭。只有如此，你才可以看到原本看不到的東西。
我希望，我們每一個人在新零售這個世界中能看到一些原本看不到的東西。
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