Part.1

劉強東身上流浪著一股天生的充滿草莽氣息的豪賭天性，而這正是創業企業家所必備的一種稟賦。

1998 年，一位名叫劉強東的江蘇青年孤獨地站在北京寬敞而明亮的大街上。時值6 月，北國的盛夏席捲起陣陣熱浪，吹在少年的身上，讓略帶炙熱的野心在城市的鋼筋水泥中蓬蓬勃勃地萌芽生長。

此時劉強東的行囊中，帶著工作兩年積攢下來的 12000 元，在中關村海開市場租下 4 平方米的攤位，買了一臺二手電腦、一輛二手三輪車，一個人開始了自己的創業之旅。

誰也不會想到，這隻“蝴蝶”悄然扇動的翅膀，沒過多久，便在互聯網電商的世界裡，掀起一股劇烈而持久的風暴巨浪。

2014 年 5 月 22 日 9 點 30 分，紐約時代廣場巨大的LED屏幕上，閃現著一張中國人的面孔，與此同時，遠在太平洋的另一端，正是夜晚的北京，也有一群人在北辰世紀中心的露天廣場上歡呼成一片海洋。

上市當晚的 IPO 酒會上，劉強東發表演講，他說：

我花了 20 年，從宿遷到了北京，

我又花了 20 年，從北京到了紐約。

在座人的陣陣歡笑聲猶如海浪，在天地間轟然迴盪。

那股莫名的情感，重重的撞擊在劉強東的心頭。

這一刻，巨大的酸楚，衝擊著胸膛，令得他那眼睛也是泛紅了起來。

從家鄉到北京，用了十年，才得到北京孩子最基礎的一些東西；

奮鬥了二十年，才和東京人、紐約人、倫敦人，站在同一個起跑線上。

年少時，自己撲通一聲跪在外婆的靈堂，淚如泉湧，任傾盆大雨，滂沱而下。

恨當年條件太差，外婆辛勞一輩子，未能讓她去最好的醫院，用最好的大夫。

現在條件好了，親人卻早已離世。

轉眼間，船頭劈開波浪，37層高的金陵飯店燈火輝煌。

就在輪船上，遠眺碧波萬頃、水天相連的長江，自己即興寫下了兩句打油詩：“願做出海蛟龍，不做南河刀鰍。”

現在，這個映照著無上光芒的地方，將成為一個更為光彩的舞臺，在這個舞臺上，將上演電商戰爭中最為精彩的一幕。

我從農村出來，毫無背景，十年寒窗苦讀，只為在大城市紮下根來。有朝一日金榜題名，榮歸故里，在什麼都沒有的情況下，在一清二白的基礎上做起一個偉大的企業。

事實證明，這條路是最為艱難的，它是我畏懼的，也是我所盼望的。

在這場電商戰之中，輸掉戰爭就將一無所有，贏得戰爭才能夠活下去。

我除了青春、汗水是資本之外，其他一無所有。

今天，青春也沒了，面對一起拼搏的兄弟們，早已無法回頭。

在殘酷的競爭中生存下來，咬著牙，忍著辱，倔著骨，這是我的宿命。

所以我只有一條路：拼！

向著光榮與夢想，向著千億邁進。

Part.2

在很長很長的時間裡，京東被人視作為中國的亞馬遜。

對照京東和亞馬遜的發展史，兩家公司相似的地方很多，同樣是全品類銷售，提供

對於很多人來說，亞馬遜可能並不是一家耳熟能詳的公司，但這絲毫不能削弱它的傳奇色彩：連續二十年利潤幾乎為零，市值卻翻了幾百倍。在今年9月5日，更是成為了第二個萬億帝國。

京東的虧損，同樣也不遑多讓。

但是，但是。

連續二十年利潤幾乎為零的公司，市值達到萬億。

虧損的京東，總是在危難的寒冬時刻融資成功，股價上漲，讓遠望者一口甜血湧上喉頭。

你可能要問了，為什麼會這樣？　

那是因為看一家公司賺不賺錢，其實大家心裡面看的是一個邏輯。

這個邏輯是：這家公司未來能不能賺錢，取決於它的價值投資，而不是它今天能不能賺錢。

你可能知道，巴菲特有一個著名的“護城河理論”，而“護城河理論”裡面一共有四個要素，其中一個核心要素就是“網絡效應”。

所謂網絡效應，就是用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多。買家特別多的時候，幾乎不會再去第二地方去看，所以它會形成一個網絡效應的護城河。

這時，第二個賣家就特別難起來，當然也不排除會出現一些垂直品類，比如說拼多多這樣的垂直品類，或者小紅書這樣的垂直品類，有可能會出現，但是大的平臺級的公司幾乎就沒有人可以顛覆它了。

這也是京東融資燒錢背後的邏輯，每多一個客戶，整個網絡的價值會呈指數級的上升。

從戰略的角度來看，那就是用正確的燒錢玩命增長，不要利潤，來建立長期的規模優勢。

然後還有一個護城河，就是規模效應。

一個平臺可以服務很多人，規模效應帶來成本優勢，它運營的成本優勢就會非常的明顯。

這意味著什麼？

意味著它一旦有一天走到了一個不可被撼動的規模的時候，它能賺到的錢是不可想象的錢，現在燒的每一分錢，將來都會十倍，百倍，甚至千倍的賺回來。

為什麼大家覺得京東的未來很值錢？

是因為大家相信這家公司正在走向壟斷的道路，正在走向利用網絡效應變得不可替代的道路。

Part.3

如果京東早期要賺錢，可不可以賺得到？

當然可以。

它可以不做物流和信息系統，不做品類擴張，做一個安安靜靜的3C垂直電商，也能賺到錢。

但是它一旦收了錢之後，賣家就會猶豫了，買家就覺得有點貴，我到別的地方去看看，他們雙方都猶豫了。

一旦猶豫之後，它形成網絡效應速度就會變慢，也就意味著大家都在往那個點衝，都在往第一或者第二，只有這兩個能活下來，在往那點衝的時候，有可能另外一家就會超過京東，成為第二。

京東就一下子所有的努力都是白費的，京東就會死掉。

京東自營模式的物流供應鏈看似越來越重，燒錢很快，但是顧客體驗卻越來越好，吸引的新用戶越來越多。

所以京東從戰略上會選擇不盈利，不盈利並不是它的目的，只是手段。

當別人的用戶越來越少，京東的用戶越來越多，慢慢地，這個領域就會形成“贏家通吃”。

最終會穩定在什麼局面呢？

大概會穩定在“721”的狀態，第一名佔整個市場的70%，第二名佔20%，剩下所有過了存活點，差不多能養活自己，但也長不大的公司，加在一起只能分到10%。

這個時候，大局已定。

在美國，亞馬遜顯然已經是第一了，在中國今天不是第一。第一應該是阿里，在去年2017年的雙11，這一個月裡面的交易額，阿里佔69%，京東大概佔將近20%。

非常顯然，就是一個721的邏輯，但是721邏輯一旦形成，它不是第一，也是一個不可撼動的位置。

那怎麼才能最早地突破臨界點呢？

首先你要把產品做得足夠好；但這遠遠不夠，你還要把產品免費；免費還不夠快，你就要靠補貼；補貼還不夠，你就要比別人補貼得更快。

只有這樣，你才最有機會成為721中的7。

還記得嗎？

1945年8月15日，東京向蘇美投降。2012年8月15日，京東向蘇美宣戰。

這個段子曾被用來形容2012年那場被稱為“史上最慘烈電商大戰”的場面。

當時，劉強東突然宣佈大家電3年內零毛利，哪怕有一塊錢毛利都將立刻辭退採銷人員，並稱要在全國招5000名情報員，任何客戶到蘇寧、國美購買大家電時都可以用手機比價，如果便宜不足10%，情報員核實後立即降價或現場發券。

京東為什麼要這麼做？

因為只有拼命挖，拼命挖，比所有競爭者起得早，挖得快，最先突破用戶數量的“臨界點”，一旦過了臨界點，就沒有人可以在這個領域去超越它。當然也能說它是唯一的，還有阿里在前面，但是前兩個都會非常的成功。

轉型電商、擴張全品類、自建物流是京東最為重要的三大戰略，這些都絕非一日之功，而一旦建立起來，就是京東的價值，就是核心壁壘。

京東厚重運營模式的背後，是一條難走的路。

但難走的路，從不擁擠。

如果一件事每個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。

只有做成別人認為不可能做成的事情，那才真正有價值。

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