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文末有彩蛋）150克的青春：用活力的玩法做出青春的產品
小米公司的CEO雷軍是一位名副其實的“喬粉”。小米公司初創時，雷軍也希望小米能夠成為一家如蘋果公司般的大公司。
2011年8月16日，小米公司第一次召開發佈會之後，外界便有很多關於“雷軍效仿喬布斯”的傳聞，並且還有人為此稱他為“雷布斯”。在雷軍眼中，小米並不是一家以硬件為主導的公司，而是一家以互聯網為主的公司。光是在這一點上，就足以將小米公司和蘋果公司分開而論。他只是學習了蘋果公司發佈會上的PPT技術，而非完全模仿。
雷軍曾說過：“如果人們真希望把小米與國外公司對比，可以說小米與蘋果有些相似。但小米更像亞馬遜，並且伴有谷歌的一些元素。綜合上述三家公司，就可以很清楚地瞭解小米究竟是一傢什麼樣的企業。小米銷售手機就像亞馬遜銷售Kindle，這就很容易理解為什麼我們的手機售價這麼低了。”
不管外界評論如何紛紜，雷軍其實就是用了一種別樣的方式，讓人們記住了小米公司的標籤——青春活力、以人為本。
其實，在此之前，也有很多公司注重員工活力的保持。例如美國的IDEO公司，每天下午的時候，IDEO公司的高層領導都會率領員工一起休息、看看電影或者球賽等，這些措施大大加強了員工在工作中的活力。
《我們的150克青春》是小米公司於2012年5月，向小米粉絲傾情回饋的一部幾分鐘的短片動畫。原本這是為小米M1青春版的發售製作的，沒想到演變成了小米公司獨特的標籤。
去過小米公司的人都知道，在你剛踏入十二層的時候，首先進入你眼簾的並不是長長的走廊、雪白的牆壁或者企業宣傳語等，而是一面照片牆，牆上貼著小米公司2011年的員工照片。當然，現在小米公司如果還要把員工在照片貼上去的話，恐怕就不是一面牆的問題了。
小米公司的工作氛圍很輕鬆，不僅有照片牆，還有“草根”牆，有業餘自玩的賽車模型，有很萌很可愛的米兔貼畫，還有隨處可見的小米獎盃。
小米公司推崇“以人為本、智能生活”的人文化管理。小米公司的員工可以不使用小米的產品，沒有太多紀律的約束，工程師在累了的時候，甚至還可以在辦公室玩小賽車。小米公司內部實施的是小分隊策略：一個領導者手下有一個團隊，團隊裡面又分成了好幾個小分隊，在工作的時候，各個小分隊之間互不干涉，這給予了工程師很大的創作自由。
此外，青春活力又被小米公司演變成了酷玩、熱愛，進而形成了小米公司的另類文化。在小米網辦公區的中心，有一個很大的滑梯。當員工們在三樓談完事情後，就可以直接乘坐滑梯到達一樓，不僅比電梯快，而且還更為有趣。
綜合上述所說，小米公司的企業文化氛圍不是傳統意義上的嚴肅、古板及單調，而是充滿了人文氣息，形成了一種具有活力、青春創造力的五彩繽紛的工作空間。就好比《我們的150克青春》中說的那樣：我們的150克青春究竟是什麼？是11克的迷茫，還是23克的叛逆，是26克無法遏制的衝動，還是37克相信未來的執著，抑或是53克別的什麼。每個人的青春都無法定義，每個人的青春終將過去，在這場自由與理想的盛宴裡，我們要無畏前行。
然而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎樣選人，怎樣用人，怎樣留人，怎樣避免“大企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。
其實老闆和員工目的是一致的：都是為了賺錢！
1、負面的員工不換掉，弊大於利。
2、狀態不好的員工不空出來，狀態好的員工就無法進來。
3、一個員工輕易離開團隊，不能託付重任。
4、急功近利、卻無視公司價值者更不宜留。
5、過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。
6、創造利潤是員工存在的核心價值，混日子的人不可留。
那麼怎麼培養？京東在內部建立了一整套立體培訓方案。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）高毛利產品銷售指標
2）新市場開發銷售指標
3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
4）客戶開發或服務成本指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶有效服務數量指標
8）協助開發產品指標
9）回款率指標、
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售為主。
- KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，
- 這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
激勵方式的設計。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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