2017 年，對於財經行業來說，是讓人眼花繚亂的一年。房地產業的萬達公司出售資產包、互聯網行業的樂視公司重組，接二連三的大公司資產變動，像一場場國際大片。而這些大片的主角便是著名的財經人物孫宏斌。

在此之前，孫宏斌被稱之為傳奇人物。他所經歷的每一次轉折，都萬分兇險，足以置他於死地。但孫宏斌在每一次的低谷中都能爬起來，而且再次攀上成功的山巔。因此，人們稱他“傳奇”也毫不誇張，他是當得起“傳奇”二字的。

一，雞蛋不放進一個籃子裡

孫宏斌說：“人必須有夢想，夢想是什麼並不重要，重要的是你要為你的夢想腳踏實地地去努力。”當順馳時代終結，人們以為孫宏斌會倒下來時，他淡然一笑，從容地回答：“我現在的夢想，是做出傳世的高品質產品。”

他所說的高品質產品，是指融創集團。

其實，做高品質房產這個夢想早在 2003 年就在孫宏斌的腦子裡萌芽了，他是一個行動派，想到，就馬上做。於是，在 2003 年，順馳正開始向全國各地擴張時，他在天津市成立了融創集團公司。

對於這家公司，大家都不陌生，在 2017 年的春夏季節，它攪動了中國的整個商界。無論是參與重組線上的樂視集團，還是併購線下的萬達股權和文旅項目，融創集團都做出了讓人震驚的舉動。

同樣是孫宏斌一手打造的公司，但融創從一開始，就和順馳公司的操作手法完全不同。

順馳公司是從房屋中介出發，緊接著就購地做開發商，隨後霸佔天津房地產市場，最後面向全國擴張。自始至終，順馳都一直處於擴張狀態，為了實現這個目的，還不惜以“快”為戰略理念。但這樣做的弊端，就是做出來的房屋比較糙，大部分傾向於概念，質量無法保證，更談不上高端精品。

但融創不同，它的出發點就是要打造高端物業項目。顯然，孫宏斌是一個理想主義者，儘管他讓順馳高速運轉只為銷售額成倍增長，但他依然覺得，財富並不是最重要的。一個人最重要的是在自己所在的行業打造出傳世的產品，那才是最值得驕傲的事情。

於是，在命令順馳集團要不惜一切代價全國各地拿地的同時，他又命令融創集團要以穩健、從容、長遠為準繩。

儘管順馳失敗了，但每個人都不得不承認，孫宏斌是一個成功的商人。從順馳公司出現意外，融創集團卻毫髮無傷就能看出來。

在投資界，一直流傳著一句經典的話：不要把雞蛋放進同一個籃子裡，這樣的話，就能分散風險，避免出現孤注一擲的悽慘下場。顯然，孫宏斌深諳投資之道。

柳傳志曾經說過：“孫宏斌是難得一見的對時事一眼看透的人。”在融創集團和順馳集團的關係處理上，再次印證了這一點。

二，斷臂求生，給融創下幾貼猛藥

雖然孫宏斌一直以穩健和從容作為融創集團公司的企業文化核心，但在融創的最初發展階段，它也曾經被管理層帶上高速路。那時的孫宏斌，還沒有來得及總結順馳的失敗經驗。

2004 年 4 月份，在融創集團的一季度經營彙報會上，管理層提出在 2007 年實現銷售額為 240 億元。但 2004 年的銷售回款僅有 25 億元，想要在三年中實現十倍增長，這就需要融創擴大項目領域，增加項目投資。

在國家宏觀調控之下，飛速擴張的融創也同樣陷入資金鍊緊繃的狀態。此時的融創和順馳一樣，像脫韁之馬，幾乎失控衝出時代的軌道。兩個自己親手創立的公司，同時面對著同樣的問題，這確實讓孫宏斌心力交瘁。

手心手背都是肉，捨棄誰？挽救誰？這是個問題。

孫宏斌幾經權衡後，決定挽救融創。

之所以這樣決定，首先是因為融創還很年輕，擴張才剛剛開始，現在懸崖勒馬還來得及；其次是，融創是孫宏斌的夢想所在，他捨不得讓它夭折。

事實證明，孫宏斌的想法是正確的。幾年後，順馳集團早已被路勁基建公司解體併入其他部門，但順馳品牌依然專屬順馳（中國）不動產網絡集團，一個房地產中介公司。而且孫宏斌在逐漸完成對軟銀、凱雷在順馳不動產的股權收購，順馳會慢慢雄起，堅而久。但融創不同，融創還只是一個新生兒，一旦垮掉，就真的垮了。

他首先把融創集團的 2005 年銷售目標下調到 40 億元。然後安排萬科出身、有著豐富房地產經驗的李紹忠上臺，將融創集團的戰略中心從追求規模和速度的路上拉回到關注利潤率的路上來。

孫宏斌下令將長春融創和成都融創的大部分股權進行銷售。雖然這兩個地方是融創集團剛打入進去的市場，但想要保護融創集團的順利發展，就不得不削減掉這兩個市場的項目。

壯士斷腕，不得不為之。

有削減就必須有加持，只有這樣，才能保證公司的發展不縮水。於是，孫宏斌要求回購重慶奧林匹克花園項目和天津時代奧城、海逸長洲等項目的股權。 無論怎樣，重組都是艱難的。不過，幸運的是，艱難重組後，融創被孫宏斌從高速路上拖了下來，它的危機解除了。

三，強調穩健，教訓是刻骨銘心的

2012 年 11 月 7 日，孫宏斌發了一條微博，語氣難得一見的嚴厲。他說：“最近忙累，很少發火。但今天看到融創星光廣場微博上說融創要立志做銷售額利潤的中國房地產第一，大怒，要求關閉了項目微博賬戶。告訴同人們我們要知道自己能吃幾碗乾飯，我們要真的吸取教訓，我們要抱著如臨深淵、如履薄冰的態度，我們的目標，是無論發展快慢，都要讓企業健康從容。”

作為一家高端房地產公司，從容就是不盲目追求銷售額度，而是先把產品做好，只有好的產品，才能吸引用戶來購買。用戶購買率高了，銷售額自然就漲上去了。

從 2004 年，融創將奧林匹克花園的股權回購後，他們便用心在這個屬於融創自己的天地裡用心耕耘。在 3300 畝土地上，融創修建出新亞洲、紫楓郡、融創御錦和奧山別墅等區域。

在修建的開始，融創就拒絕了順馳之前項目複製的做法，他們要做出個性來。對於追求高品質的融創來說，產品的複製是對土地的浪費，也是對設計師和融創品牌的玷汙，在這種理念的督促下，每個樓區都各有特色。

為了實現這個目標，融創人可是用了心。他們非常慎重地請來加拿大 AAI 國際建築設計事務所和上海和平飯店改造設計團隊，設計出體現獨特人文性的 ART-DECO 裝飾主義風格。

正是融創集團這種如履薄冰的謹慎態度，讓融創御錦在三百多個項目中脫穎而出，獲得有“中國地產諾貝爾”之稱的第八屆精瑞獎中的“建築文化獎”。 而這個獎項的獲得，也間接證明，融創對生態人文和高品質的追求得到了業界的認可。

自從順馳時代過去了，孫宏斌總結出的最大經驗就是要穩健。

想要穩健，就要拒絕速度和激進。孫宏斌不但告誡自己要拒絕速度，也告誡公司上下的員工，都要拒絕速度和激進。在這樣的告誡下，融創集團的項目都開始慢了下來。

四，再做地王，理性和激情並在

2010 年 10 月 7 日，是孫宏斌的房地產事業中最舉足輕重的一天。這一天，孫宏斌站在了香港聯合交易所的大廳裡，他的融創集團在這一天掛牌上市了。

經過六年的跋涉，孫宏斌終於站在了香港聯交所的大廳裡。從此，他的公司將踏足國際資本市場，並會迎來更大的融資規模，而公司的發展也會前途無量。

在2013年的9月4號，北京融創恆基地產有限公司就以 21 億元的高價奪得北京農展館的一塊地。

這個價格一出，引起全場譁然。有人當場算出了樓面的成本價格，將會高達 7.3 萬 / 平方米。這樣的話，就譜寫了中國樓面單價的最高紀錄，也開創了歷史上的“地王”新紀錄。

但是，面對喧囂，孫宏斌卻一直都很淡然。他說：“北京農展館的地，7 萬元拿不貴，要是開 10 萬元的話，一定是日光盤，賣到15 萬元很容易。在現場舉牌的有 4 家超過 7 萬元，說明大家對這個價格沒有分歧，我不拿，別人拿了也會是這個價。”

當融創拿下北京的農展館地塊時，各種議論的聲音都有，其中一部分人還說“激進”的孫宏斌又回來了。這種聲音在半個月後更加響亮。原來，在 2013 年 9 月 18 日的這天，融創又以 103 億元的高價拿下了天津的天拖地塊。

連續出手拿下“地王”，這讓人們彷彿又看到了十年前的順馳。那時的順馳，在短短的幾個月裡，不斷地用高價拿下各個城市的地塊。當時的順馳就像是一個身披盔甲、手持長矛的武士，所到之處，無所披靡。現在的融創也是那樣，不管價格高低，誓以拿到地塊為己任。

在 2010 年，融創集團在中國房地產企業銷售榜上的排名遠在 30名之外；但在 2011 年，就衝進了前 20 名；到了 2012 年，融創以 356 億元的銷售額，位列第 12 名；2014 年，融創以 715.5 億元的銷售額躋身於排行榜的第 10 名；2015 年，融創以 734.6 億元的銷售額排名第 9；2016 年，融創以 1553.1 億元的銷售額排名第 7。

這一系列的數據證明：孫宏斌把平衡做得非常成功。

“我覺得我骨子裡面還是一個比較有激情的人”孫宏斌說，“但是我現在寧可慢點兒或者是讓它保守點兒也不想讓它再出問題了，再出問題我就沒有機會了。

知天命年的戰士孫宏斌會書寫新的傳奇，但他也會以更穩健的方式去做，而不是將自己和跟隨自己的戰士們置於風險之中。讓我們一起期待孫宏斌再次書寫新傳奇。

關於作者：吳長樓，江蘇建設控股集團股東、董事、高級工程師，江蘇駐京建築企業商會常務副會長，多年來，致力於辦成一個以建築行業上下游的企業資源共享、跨界互聯、產融結合的標杆企業。

本文為獨家內容，摘自圖書《融創孫宏斌：成大事者不糾結》，匯智博達出品，轉載請私信聯繫我們取得授權。

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