娃哈哈董事長兼總經理宗慶後近日在接受《原子智庫》採訪時表示，“我們做企業是小步快跑，不做能力做不了的事情，所以是比較穩健發展的。像有些企業都是過度擴張，參與了很多的行業，所以到最後是資金鍊斷掉受到影響。像我們現在沒有銀行貸款也沒有負債，銀行帳戶裡經常會有上百億的存款，而且是每年分紅以後的，所以就比較穩健。就是心態比較好，有的錢不是你賺的，你要想賺也賺不到，反而會拖累你主業的發展。”
早期創業艱難歷程：進展銷會被拒 被迫門口擺地攤
提問：今年是改革開放40週年，從1978年開始到現在，中國經濟發生了很大的變化。我們看到改革起步的1978年，也正好是您人生經歷當中轉軌的一年，您能大概回憶一下，1978年整個社會的氛圍和當時的感覺是怎麼樣的嗎？您當時能夠進到校辦工廠裡面，又是怎樣的一個機遇？
宗慶後：實際上1978年三中全會決定，把我黨工作的重心放到經濟上來。尤其是12月份，1978年我從農場經過15年後回到杭州來，當時我是頂替我母親回來的，頂替回來在我們校辦工廠工作。在當時剛剛提出改革開放這個概念，很多都還跟以前還是一模一樣。工資也就是34塊錢，我在農場待了15天就拿了28塊錢一個月的工資，回來城裡面是34塊錢，當時各種東西還是需要票的。後來是農村土地承包正式開始，解決了我們的吃飯問題。以前吃也吃不飽，穿也穿不暖，什麼都要票。所以逐步逐步的不用票了，物質開始豐富起來了。1978年的時候，我們工廠實行廠長承包責任制，所以我1987年才有個機會承包校辦企業。因為在改革開放之前，全國的老百姓都是無產者，是不可能允許你個人去做生意、去創業的。
提問：從1978年到1987年您承包校辦企業，這中間也有一個過渡的過程，您是一開始進到工廠裡工作的時候，就有想到自己會走上經商這個道路嗎？
宗慶後：沒有。因為當時都是計劃經濟，我們校辦工廠不是屬於計劃經濟之類的。當時屬於教育經費不足，鼓勵教育系統勤工儉學，所以規模也都很小，設備也是很簡陋的，我第一個進去的是紙箱廠，專門做紙箱的。由於當時我們也是幹了好多當工人，都是為了跑市場，做銷售員。後來我們也給他辦了廠中廠，什麼電錶廠、電扇廠，儘管當時做的也還可以，但是因為我不是領導，不能決定能不能去發展，他不願意發展所以後面也沒有發展起來。
提問：您覺得早期有沒有一些比較困擾您的困惑呢，有沒有一些記憶比較深刻的？
宗慶後：實際上當時這個廠是掛的全民所有制單位，那時候還沒有民營企業這個概念，民營企業也不允許你是從廠長申報增資開始的，所以還是掛著全民所有制、集體所有制的企業。因為我是做了幾年業務員，也走南闖北的做生意的，當時我做電度表、做電風扇那個事情也很辛苦，而且也很難，因為你沒有名氣又很小，包括他們開展銷會，我去的話只能在門口擺地攤，進都進不去。所以我賣電度表時，他們說廣州有人要，結果走到並沒有那麼一回事，但是我就想出去總要把生意弄回來，所以聽說海南市需要電錶，一直走到海南，在海南走了整個海南，最後才把五金家電公司把這個電錶的銷售合同簽下來。
提問：這前後用了多久？
宗慶後：那個時候我是借款，出差還是借款了不知道多少錢，當時我就想生意沒有做成，也沒有跟家人聯繫，電話也是需要付錢的，他們還以為我跑掉了，到香港去了。而我是想著出來一定要把事情辦成功，大概是20多天吧，因為那個時候交通也不是很發達。
2
5萬塊買到娃哈哈營養液配方 賺到第一桶金
提問：您是什麼時候開始感覺到說，整個的社會似乎有一點改變，覺得可能機會來了，覺得經商可能也是您未來可以選擇的一條道路？
宗慶後：就是1987年承包責任制的時候，我原來也是在校辦企業經理部級做過業務員。因為當時的經理是老師出身，不懂做生意，把它做虧掉了，而我在做業務的時候，沒有動給他的資金，還幫他賺了錢了。當時我們浙江這一帶四周被面很好銷，但是浙江的蠶絲供不上，因為那個時候的信息還比較閉塞，不像現在。當時四川的蠶絲賣不出去，所以我就把四川的蠶絲拉回浙江來賣給他們。
提問：那個時候不算是計劃經濟指標，直接就可以去了？
宗慶後：沒有，那個時候應該想，我可以賣。那邊是買4萬塊錢1噸，我這裡可以賣到5萬塊錢1噸，就是賺差價嘛，所以給他賺了錢。當時我們那個分管輕功工局的副局長實際上是看重我了，感覺到我還是比較能幹，算是比較會做生意，所以他就成立校辦企業經銷部。實際上就是一張任命書，剩下的其他什麼都沒有，對我來講感覺是機會來了，因為給了我一個平臺，我可以去發揮自己的潛能，去經營這個企業，第一年我就答應他承包給了他10萬塊錢的利潤。
提問：那個時候承包，我之前看其他的媒體報道，說是您好像籌了10萬還是14萬？
宗慶後：那個時候算是借款14萬，實際上是借門市部的，首先我做生意沒有花錢。找了一個門市部，實際上我開始做生意也沒有花錢。當時我第一年就給他掙了10萬塊錢，而當時的校辦企業一年的利潤大概也就是四五千塊錢，我還是第一年，就做的很成功了。
第二年我們是給中國花粉口服液代加工罐裝，第二年就賺了100多萬塊錢。我們當時也給他做推銷，而且很多是給小孩子使的，做的中國花粉口服液有激素，可能使小孩子早熟，當時就跟公司的總經理說，是不是要開發新產品，他說沒有問題，但是我感覺是會有問題。如果他的銷量減少我就沒有加工任務了，我那個時候也有100多個臨時工，10來個技術工人，我就要倒閉的。
後來我自己開發新產品，就請了當時浙江醫科大學的營養系主任朱子民教授。因為我跟小學校接觸比較多，那個時候已經解決了吃飽的問題，但是看到小孩子還有很多營養不良，後來一瞭解是什麼呢？就是獨生子女政策。爺爺、奶奶、外公、外婆、叔叔、阿姨都在寵這個小孩子，越寵愛就約偏食，不願意吃飯，造成營養不良。當時我就搞一個能夠開胃的產品，而且當時陳梅的夫人餘正國同志也是全國營養協會的會長，當她知道以後也很支持，把全國有名的營養學專家都請來。幫助我們在配方的研究、工藝的研究上提出了很多的建議，所以儘管當時的條件很差，但是我這個產品確實有效果，小孩吃了就開胃了。
提問： 您當時這個配方花錢買了嗎？
宗慶後：那個時候就是5萬塊錢。但是他們後面後悔了，醫科大學後悔了。
提問：這後面有什麼糾紛嗎？
宗慶後：沒有糾紛，因為當時合同就是籤的5萬塊錢。
提問：您剛才說，最開始賣花粉口服液就能賣100多萬，是銷量很好嗎？還是說，因為那個時候普通的民眾的消費能力在逐漸提升？
宗慶後：我當時給它做的是罐裝還有加工，也不光是賣產品，所以有100多萬，但是我這個營養液開發出來以後，打開市場第一年就賣了700多萬，第二年是2000多萬。
後來我們取名字的時候取了娃哈哈，這是什麼道理呢？當時做保健品的廠家也有上千家，我們剛剛開始的時候即沒有名氣又沒有實力，我就發現做兒童專用的保健品還沒有，當時我就取了娃哈哈的名字。這是我們一個少年宮的主任給我提的建議，當時我們公開徵集名字，他說你取娃哈哈比較好，為什麼呢？因為娃哈哈有個兒歌，小孩子聽了就喜歡，我們本身就是兒童產品，小孩子比較容易接受。但是也有人提反對，好像你專做兒童市場，就把消費者的群體減少了。但是我想中國當時是有3億人，我認為這3億人打開已經不得了了，如果你做老少皆益的話更加多，也不一定競爭過。而且我們一開始就做廣告。
提問：做廣告是什麼渠道呢？
宗慶後：首先我在杭州打開的時候，我先在杭州做的廣告，那個時候真的是廣告效果太好太好了。
提問：是做電視還是報紙的？
宗慶後：因為當時每個省會，就是一張省報一個市報，一個市臺，一個地臺。我在這個省臺上每天晚上做兩個30秒的廣告，在省報、市報上做四個半版廣告，一個禮拜就把市場打開了。
1987年以後應該說家庭擁有電視已經比較多了，而且當時因為省臺也好、市臺也好，省報也好、市報也好，報紙一張四個版對吧，而且都是黨報黨臺，公信力比較好，而且沒有人開始做廣告，我做了廣告以後確實效果挺好的。
3
收購杭州罐頭廠遭遇非議 獲得鄧小平關注
提問：娃哈哈營養液銷路打開的挺快，一個城市一個城市的做展銷，起來的也挺快的，發展的特別快，那時候您有沒有遇到一些困難，比如說產能跟不上，或者說其他的？
宗慶後：當時來講產能確實供不上，後來市裡領導讓我們兼併杭州罐頭廠，當時說不用花錢的，員工也只要接收500人就可以。因為我們畢竟廠小，有200多個工人，有500多退休工人，當時我們想擴大產能，申請土地準備去建新廠房，當時批地也沒有那麼容易，因為你不是屬於計劃經濟之內的廠，它感覺你是暴發戶，可能沒兩年就倒掉的，所以就沒有批。當時要我們去兼併這個廠，我們也認為是個好的機會，他縣城有6萬多平方廠房。後來市裡面給區裡面派了工作組進去，當然了員工不同意，認為你這麼小的廠兼併我國營大廠感覺到沒有面子。
後來他們叫我去說一下，我跟他說了三點東西。第一個我說誰大誰小？儘管你的人比我多，但是你現在連工資都發不出來，我現在儘管人比你少，但是我的產品供不應求，而且稅還有7千萬。第二個我是顧及他們是終身幹部，不想讓我們兼併。為什麼？他怕我們兼併後他的位置沒有了，但實際上我也是沒有人了，我就十來個正式工人，我也不可能帶著人去那邊當幹部，所以我說你這個幹部一個不動，如果是做的好的繼續做，而且還可以提拔，做的不好的我要給你淘汰掉。第三個我說我現在獎金，每個月都有七八十塊，因為那個時候工資就是30來塊，獎金是工資的兩倍。三個月我先貼你，按照這個標準給你發獎金，三個月以後靠你自己努力賺獎金，後來他們就鼓掌通過了。
因為員工是很實在的，原來連工資都發不出來，現在是獎金都可以拿七八十塊。後面在生產過程中，他因為長期沒有開工了，所以也有點懶散，我就把我們臨時生產線的員工調過去，跟他們開展競賽。他們就感覺到他們還做不過臨時工，沒有面子，所以他們後來也很努力。再加上你做的越多收入越高，實際上這也是我們形成規模經濟的關鍵一步，當時的壓力也很大，因為這個事情是在1991年，還在討論。
當時他們說我們是瓦解國有經濟，等於是資本主義復辟。所以後來我把它的人也全收下來了，退休工人也收下來了，又花了8000多萬給它買下來，省得他們說我們瓦解國有經濟。當然了開始好像是個很大的包袱，因為退休工人當時的工資也是沒有社會統籌的，也要企業負擔。所以人家看起來是背了一個大包袱，但是我們也是走對了關鍵的一步，就是形成規模性了。而且後面發展的主力軍就是罐頭廠的這批工人。因為我們本來只有10來個人，100來個臨時工，而且這批員工也很忠誠，為什麼？通過兼併以後他的生活改善了，有車、有房、有存款，把子女都送到國外去讀書了，所以他也感覺到了企業發展之後的共享，他們也是對企業很忠誠的。
提問：您當時做這個方面決策的時候猶豫過嗎，其實這還是一個挺大的挑戰？
宗慶後：應該說開始做這個決策的時候，我應該是沒有負擔的，為什麼？它不要你花錢，就要你收500個人就可以了。500個人我當時認為消化消化是很容易的。後面一旦兼併了，輿論上有什麼壓力，他的領導也找我談話了，我也感覺他受到壓力了，所以我說你放心，我一定給它搞好，所以後面就是花了8千多萬，把人都收下，把退休工人都收下來。
我那個時候存款就已經有70來萬了，而且一年有2000多萬的利潤，兼併以後的利潤是要翻下去的，因為擴大產量了。那個時候工資只有30來塊錢，我養養也可以養好多年，所以我也不擔心，而且我對自己的產品也很有信心。當然了，兼併以後一年儘管是供不應求，但是也不可能安排2000多人的工作，當時我們開發了果奶，後來發現這個飲料是比保健品的銷量更大，所以後來逐步逐步發展飲料。而且我們把罐頭也恢復了，美國的市場也恢復了。當時感覺做美國市場沒有錢賺很辛苦，後來乾脆也不做了，後來發展出來什麼呢？八寶粥、罐頭產品，把這個罐頭生產也恢復了，後來是越做越大了。
提問：很多的民營企業去為了自身的發展擴大，然後對國有企業做一些整合，背後也有一些爭論，我相信您自己的親身經歷也能感到很多，您覺得什麼時候大的方向才慢慢的定下來了，這種爭論可能稍微平息了？
宗慶後：應該是1992年小平南巡講話以後，真正在城市改革。因為他已經發了狠話，誰不改革誰下臺，那個時候才真正的動起來。我記得那個時候是傻子瓜子放出來有好幾次。他就搞的是民營經濟，當時小平同志就是把它放出來看，包括我們在兼併杭州罐頭廠的時候，我就懷疑是小平同志指導的，因為他當時在上海，上海解放日報發表了好多的社論支持我們，我想本來我們杭州在兼併罐頭廠跟上海是沒有什麼關係的，就是周瑞金他們寫了好多社論，兼併沒有幾天到我這裡來了一趟，瞭解到底是怎麼一回事情。當時我就懷疑可能小平同志知道而且是支持的，因為後面省委書記馬上表態支持，如果說沒有這個省委書記的表態支持，肯定輿論壓力是很大的，要我去兼併的領導都有點緊張，找我去談話。最近我才知道，因為當時採訪我，他說到當時兼併國有杭州罐頭廠得到了小平同志的關注，當時小平同志知道這件事情。
提問：您就相當於還是比較幸運的，有幫助，有背後的支持，才能做成功？
宗慶後：對。
4
民營企業效率超過國企源於產權明晰
提問：宗總您剛才也提到說，國營的企業被您收購以後，整個發展就完全是另外一個面貌的，其實當時這種情況也是一個普通的情況，國營經濟在發展過程中也遇到很多的問題，但是被民營企業兼併成功以後，活力立刻就煥發出來了，您覺得這背後的原因是什麼？
宗慶後：首先以前的國有企業廠長、書記一個班，上面的局長、書記又是一個班，構成體系是內耗比較大的。包括在員工當中也形成了派系，所以決策是比較麻煩的，而且授權也比較小。打個比方說，它要給員工發工資、獎金，也是有額度限制的，是要審批的，不可能超額度去給員工發工資、獎金。所以當時你儘管是廠長增資的話，他得到的獎勵也不是太多，員工的積極性也調動不起來，所以機制不夠。
作為民營企業家他認為這個廠子是自己的，責任心跟機制性肯定比國有企業要高。當然也是有國有企業的領導思想機制比較高的，他搞的也還可以的，但是確實來講它的機制跟民營機制沒有辦法比。民營企業名義上的財富是個人的，但實際上到最後除了他自己消費之外的全都是國家的、都是社會的。
我感覺現在也不需要說國有企業家、民營企業傢什麼的，在中國的企業都是國家的，都是社會的。無非你是國有企業，是你委託了某個人在管理。但是民營企業它也是自己在管理，都是中國的老百姓。而且你說是全民所有制，這個財產全國老百姓都有份，但是我認識沒一個老百姓這個財富他有份兒的。民營企業他就感覺到財產是我的，除了他自己能消費的之外，實際上是社會的，他是在投資、建廠房再產生國家的稅收，哪怕是不投資放在銀行裡，銀行貸款需要投資，也是在給國家經濟發展在做貢獻。
5
抑制多元化發展衝動專注主業是企業獲得成功的關鍵
提問：80年代末、90年代初，很多的企業發展到一定規模以後，它都有一種抑制不住的想要多元化的衝動，您在當時的時候有沒有也受到一些誘惑？
宗慶後：應該說我的心態比較好，還是堅持做一個精品。包括當時我也做房地產，我可能也做的很大的，因為我在外面設廠，當時的土地開發價錢很便宜，但是後來我們也沒做，一個是感覺自己不適合做這個行業，因為它必須要蓋很多章，要求爺爺、拜奶奶，儘管你主要領導發話了以後可能會方便一點，但是總的來講，我還不太善於拍人家馬屁，所以還是堅持做自己的主業。
當時企業必須要多元化，東方不亮西方亮，這樣才能保持你企業長期的發展。實際上我覺得這個說法也不對，這一批企業搞了多元化以後完蛋了。後面又說搞多元化必死無疑，就是反對搞多元化的，我覺得這兩種都不是太準確。我認為搞多元化，首先是看你企業有沒有需要，你沒有需要你去搞什麼多元化？第二個是你有沒有能力去搞這個產業。第三個你要看有沒有機會，如果這個產業被人家壟斷了，你根本就進不去的，你肯定也是要失敗的。符合這三個條件，那是可以去搞的，如果達不到這個三條你去搞肯定失敗了。
提問：那個時代也有競爭挺強的企業慢慢也沒落掉了，包括看到您所屬這個行業的健力寶也好，太陽神也好，包括太子奶這些，但是一路走來娃哈哈好像每一步走的好像還都是比較穩的，您自己的成功和您競爭對手所犯的錯誤，您怎麼總結這背後有哪些原因？
宗慶後：我們做企業是小步快跑，不做能力做不了的事情，所以是比較穩健發展的。像他們這些企業都是過度擴張，參與了很多的行業，所以到最後是資金鍊斷掉受到影響。像我們現在沒有銀行貸款也沒有負債，銀行帳戶裡經常會有上百億的存款，而且是每年分紅以後的，所以就比較穩健。就是心態比較好，有的錢不是你賺的，你要想賺也賺不到，反而會拖累你主業的發展。
6
創業早期權力集中有利於企業快速發展
提問：再討論一下，您這個管理的風格，您以前也說過，早期的民營企業家都是集權，不然就做不起來，你現在還這樣認為麼？
宗慶後：我剛才說的，國有企業就是廠長、書記一個班，他想要決策比較難。民營企業的話應該說是一個人說了算。第二個是你看看改革開放的企業當中，領導人比較專制的話這個企業就比較好。因為中國人太聰明的，各有各的主意。所以你必須要高度集中，才能把這個企業管好。
當然了一些企業規模大了之後，也在分級授權管理。今後我的管理主要是職業經理人來管理，但是中國的職業經理人還沒有培育起來，無論是在職業道德上、業務水平上還是有一點距離。但是最後我認為企業都是請職業經理人來管理的，當然了最後的決策肯定是老闆決策，自己的企業他肯定是不會把這個權力全放完的。
我很多事情都是親力親為，但是現在你這個企業規模大了，怎麼可能全部都親力親為呢，所以我們早就在分級授權了。最近我還是在進行流程改造、進行崗位責任制，包括再次的授權，希望把我們的員工要知道，改做什麼事情要做到什麼程度，要形成規矩，這樣我覺得你這個企業可以長期的健康發展，有你跟沒有你再的話都是可以健康發展，當然了這個有個過渡期，所以我想弄好以後先推出，而且在後面看著他們做。
提問：我感覺您的性格像是閒不下來的那種，因為您像李嘉誠那種都快八九十歲了才休息。
宗慶後：我想我跟他可能也差不多。你做慣的人，一點活兒都不幹會感覺很無聊，但是年紀大了就要稍微放鬆一點，不能像以前那麼太辛苦。
7
過去40年商人的地位在逐步提高、社會進步離不開企業家
提問：您怎麼看就是整個企業一路走來，就是您企業和政府之間肯定有各種各樣的關係，您怎麼看企業和政府？
宗慶後：我在市場經濟當中誕生的，在市場經濟當中發展壯大的。我們又不是體制內的企業，就是上面應該是沒有爹孃的，沒有享受到計劃經濟的好處，所以我們要適度的靠市場來解決的。長期養成了這個習慣，沒有什麼事情要求政府的，除了有些東西要審批之外，其他的都是自己解決。所以我也沒有去拍政府的馬屁，沒有去搞這種亂七八糟的事情。
提問：這40年一路走過來，您覺得整個的民營企業在市場當中的地位，有沒有怎麼樣的一個變化？
宗慶後：確切來講民營企業開始是不允許的，後來允許以後，實際上是被人家看不起的。慢慢的從承認到鼓勵到支持。在封建社會來講確實是官本位，我們做商人是屬於下九流，而且比農民的地位還低呢。但現在商人的地位慢慢在提高，因為你濟主要是靠企業家去發展，推動社會進步也是要靠企業家。科學家成果的具體實踐，是要靠企業家去轉化生產的。所以現在國家也越來越重視對企業家的培育，老百姓現在也逐步逐步感覺企業家在這個社會發展當中起到的作用。特別是中央下了好幾個文件，要尊重企業家的精神什麼的，我認為企業家的地位在慢慢的提高。
提問：您自己有沒有可以拿出來分享的案例？
宗慶後：因為開始我們還掛的是校辦企業的牌子，還是全民所有制，當時你不可能搞民營企業的。我是不太聽話的，因為上面的教育局他也根本不懂做生意，而且當時獎金也要他審批。後來我就抵制他，說你獎金要審批，乾脆你來管好了，你又不瞭解這個人表現好壞。當時獎金我沒有聽他的，效益好了就多發一點。而且那個時候我是國內國際把什麼東西都給他備齊了，給員工的福利也比較好，員工的幹勁也比較足。所以他們當時對我來講還是有爭議的，感覺能幹是能幹但是不聽話，而且我也不去敲政府的門的，但是後來慢慢他們也就理解了。
提問：除了那個外部的競爭給了你們壓力，我看您自己也是非常勤快的，一直也很有動力，您內在的動力是什麼？
宗慶後：我感覺民營企業都是一樣，開始的時候為自己的生存而奮鬥。因為當時收入低生活比較貧困，我想辦一個像模像樣的校辦廠，因為我是在校辦廠裡當過業務員。
提問：您最開始想辦這個廠的時候，對自己未來最好的想法說，我開始辦這個廠創業，最好能到哪一步，現在可能跟當時一樣嗎？
宗慶後：不可能這樣的，我認為這個事情，有的年輕人創業就好高騖遠的。
提問：您當時想到哪一步了？
宗慶後：我當時就是想要辦個像模像樣的校辦廠。因為當時說校辦廠跑來跑去受人家歧視，所以我的企業精神是：勵精圖治、艱苦奮鬥、勇於開拓、自強不息。就是人家看不起我，我也要自己看得起自己，直到最後讓人家看得起我。同時當時也是承包責任制，也可以增加自己的收入。
提問：有明確的一個什麼目標嗎？
宗慶後：我第一次的目標就是第一年有10萬塊錢的利潤。這是我的第一個目標，到後面就沒有目標了。到現在來講不是利潤的事，民營企業家也是從為自己生存而奮鬥，到逐步履行社會責任的，因為賺了這些錢自己也用不了。特別像我這樣的窮慣了，小的時候很窮，所以我一直也沒有什麼奢侈浪費，這個習慣還是一直保留著。所以我認為應該是要履行社會責任，也是小平同志說的先富幫後富實現共同富裕。包括全民奔小康精準扶貧，所以這些年我們也做了好多對口扶貧的工作，同時也讓員工對發展共享，讓他們逐步的提高收入，所以我們的一些員工是有車、有房，還有存款，把子女都送到國外去讀書了。我想真的是要讓人家共同富裕以後，你的財富才會受到尊重，在整個社會才會和諧，所以我認為現在要實現全民奔小康。
8
幫助周圍的人共同富裕 獲得的財富才會受到尊重
提問：改革開放過去40多年，也證明了整個中國經濟的發展是十分成功的，讓整個國家也有了巨大的改變，您也是這樣的一個親歷者，您覺得回顧這40年的歷程，您覺得最成功的一點是改革開放做到了什麼，才使中國有現在這樣一個發展，在老外來看，再看未來中國40年的發展，您覺得最重要的是要做到哪些，才能保持這樣的一個情況？
宗慶後：我認為改革開放關鍵是打破了集體主義大鍋飯，允許個人創造財富，改變了市場關係，煥發了生產力。改革開放使國家的經濟也發展起來了，老百姓的生活水平也提高了。像我們現在城市比國外的發達國家城市更漂亮了，車子到處堵車了，房子也都是住的漂亮房子。我覺得下一步的改革開放，就是要全民奔小康，精準扶貧實現共同富裕。第二個是從富起來到強起來，實際上我認為還有很大一部分是沒有富裕起來的。我認為關鍵下一步是要提高老百姓的收入，降低稅費，讓企業能夠有充足的資金給員工加工資。
第二個我認為農業這塊兒要提高農產品的價格，增加農民的收入，而不是光靠補貼來解決農民的收入，因為它這個補貼到後面，真正到農民手裡可能也不一定是像國家補貼那麼多的。他也感覺到這個補貼是不大牢靠的，如果把農產品的價格提高，他就願意去從事農業，而且農業我覺得最後還是要做到節約化生產的地步。
同時我認為還要解決看病貴、讀書貴、房價高，讓老百姓都能夠過上比較舒服的生活，真正去解決貧富差距過大的問題。實際上貧富差距肯定要有，沒有貧富差距社會也不會發展。就像以前集體主義大鍋飯的時候，大家過的都是苦日子。但是你要提高老百姓整體的水平，做到反正有錢的人無非就是車子開的比我好一點，房子比我大一點，其他的東西我也都有的，就不會有貧富差距的矛盾了。
同時先富起來的幫他後富起來的，實現共同富裕的話，你才會受到尊重。
閱讀更多 中國食品報 的文章
