文章作者 | 羅蘭貝格公司：王欣，盛永明，張悅，姚健銘
攔路之虎:企業快速發展的“規模化陷阱”
中國是全球範圍內企業成長速度最快、同時也是企業存活壽命最短的國家
中國企業成長速度全球第一
據美國調研機構CB INSIGHTS統計,截止2018年6月,中國獨角獸企業數量70家,佔全球近30%。從時間週期看,中國獨角獸企業的平均孵化週期僅6年,低於全球平均數值7 年,成長速度執全球之牛耳。
鼓勵創新的政策環境、活躍且廣泛的市場需求、勇於嘗新並敢於消費的新一代人群崛起,以及全球資本蜂擁集中式的推動,培育了中國企業快速成長的樂土。
中國企業平均存活壽命與日、美等發達國家相比更短
儘管中國具備企業快速成長的最優渥土壤,但絕大部分中國企業卻呈現出極具矛盾感的生存現狀。美國統計機構數據顯示,中國中小企業的平均壽命僅為3年、大型企業的平均壽命僅為8年。
相比美日等成熟經濟體,中國企業平均存活週期更短、淘汰率更高,凸顯了中國企業普遍性的可持續發展危機。
絕大部分中國企業在快速成長過程中因遭遇“規模化陷阱”而導致“滑鐵盧”
規模化陷阱1——難以實現有質量的擴張 (由1到N 的複製陷阱)
企業既有業務的快速發展源自外向擴張,通常包括區域的擴張、品類的擴張以及客群的擴張。擴張意味著企業將邁向更廣闊的疆域與全新的戰場。
不同區域差異化的市場格局、不同品類差異化的運營要求以及不同客群差異化的消費訴求,直接為企業帶來了指數級增長的管理幅度及管理難度。
事實上,大部分的中國企業無法良好應對快速發展中的組織管理挑戰,在不斷的規模化複製中逐漸喪失原有的產品與服務交付標準與承諾,進而埋下制約可持續發展的隱患。
規模化陷阱2——難以保持快響應的迭代 (1.0到 N.0的迭代陷阱)
全球範圍內成功企業的成長曆程揭示,具備持續的創新迭代能力是企業基業長青的關鍵。其中,圍繞最終客戶心理價值與功能價值的品牌交互迭代能力和產品交互迭代能力是重中之重。
然而,多數中國企業在初具規模之後,主要受制於組織惰性——樹大根深難以大刀闊斧、思維慣性——沉迷歷史成功經驗難以自拔,或指標唯一性——追求短期財務呈現而非長期可持續能力建設,進而在快速變化的市場競爭及客戶訴求中喪失快速響應的品牌及產品迭代能力。
品牌老化和產品固化使得快速成長中的中國企業逐漸被市場和消費者遺忘,最終折戟於成為長青企業的半道中途。
困局根因:組織發展脫節制約企業基業長青
企業面臨“由’到N”的規模化陷阱,其根本原因在於交付組織建設存在“五個不”,導致標準走樣
定位不清晰——交付組織上傳不清
定位決定組織分工。總部與區域的定位不清晰,將導致分工不明確 (包括標準定義、賦能輸出、實際執行等職能的切割),進而出現職能缺失、重疊或割裂。
授權不充分、考核不精準、激勵不到位——交付組織下行不力
交付質量的高低取決於前線交付“作戰”單元的決策速度、 違約成本及執行意願。不充分授權將讓作戰單元在聽得見 “炮火”的情況下,無法迅速決策以完成應戰準備;考核不精準將放任作戰單元因只顧眼前、但重結果而喪失長遠思考;激勵不到位則無法激起作戰單元主觀能動性,使安於現狀和墨守成規成為最安全的常態。
文化不根植——交付組織底盤不穩
企業文化是企業存續的DNA,將影響、甚至決定交付單元的態度及行為。不根植的企業文化停留於標語與口號,無法形成自內而外的交付約束力量。
企業面臨“由’.0到N.0”的規模化陷阱,其根本原因在於交互組織建設存在“三個有”,導致迭代失速
職能有邊界、部門有道牆——交互組織對內不通
企業內部跨職能調動專業資源及能力,以及跨部門間形成無間合作是實現品牌與產品快速響應迭代的重要基礎。然而,由於現代企業的組織方式以職能條線為首要切割 (按職能線的管理與考核) ,使得跨職能間存在天然的邊界。
同時,各部門受績效指標驅動,以自身任務為優先,各自為政形成“部門牆”。內部巨大的溝通成本最終導致企業逐漸喪失持續性的品牌與產品交互迭代能力。
信息有損耗——交互組織對外不明
傾聽市場及消費者的訴求是指導企業品牌及產品交互迭代的最重要輸入。儘管多數企業擁有面向終端消費者的職能窗口,但由於這些部門缺乏跨專業知識,因而無法將消費者訴求翻譯成可被產品及品牌部門理解的內部語言,導致消費者的真實訴求信息在企業內部傳導的過程中出現了大量信息損耗,最終使得企業錯失交互迭代的源頭。
因此,處於快速成長中的中國企業必須儘速開展組織發展變革,打造穩定、統一、靈活的交付組織體系以及快速響應迭代的交互組織體系,以破解“規模化陷阱”。
破局之道:企業組織定位與發展儘速變革
一個企業多種組織發展形態的管理模式將漸成主流
快速發展的中國企業同時面臨“複製”及“迭代”兩大陷阱, 在企業內部推行單一的組織形態已無法幫助企業避免身陷兩個囹圄。因此,未來中國企業的組織必然呈現複合型的發展態勢。其中,交付組織建設圍繞穩定、統一、靈活展開,而交互組織建設則圍繞快速響應迭代展開。企業基於發展目標而在內部存在多種組織形態(2個及以上)的管理模式預計將在中國被逐步廣泛接受。
明確賦能型總部與尖刀型前線作戰連的組織定位
賦能型總部總參部建設:引領-賦能-監督
賦能型總部包括戰略引領者、業務賦能者及監督自省者三大角色。其中,業務賦能者角色要求中央具備行為標準制定、最佳實踐提煉、方法傳遞培訓及核心能力固化的功能, 促進企業形成交付標準反饋修正及業務能力循環提升的正向閉環,從而在頂層給予作戰單元更為清晰的標準及運營指引。
尖刀型前線作戰連建設:執行-作戰-反饋
尖刀型前線包括執行者、作戰者及反饋者三大角色,要求作戰單元能高質量地執行總部的標準,能充分調動主觀能動性打好每一場戰役,同時將戰場經驗及時與中央溝通,成為中央的市場觸角與標準試金石。
打造以前線作戰單元為核心的尖刀型交付組織,以實現穩定統一靈活的交付能力
尖刀型前線交付組織的建設要求形成全新的組織管理理念
授權決策從總部直轄向區域自治轉變,讓聽見“炮火”的前線作戰單元擁有決策權;績效考核從靜態考核向動態考核轉變,強調過程,強化漸進。
在激勵機制上,從員工激勵向夥伴激勵轉變,激發前線單元主觀能動性,實現責任共擔、 利益共享;在文化建設上,從標語口號向行為準則轉變,形成自內而外的自我行為規範與約束。
尖刀型前線交付組織的考核應基於區域、業務、階段動態設計
企業跨區域、跨品類、跨客群的快速發展決定了在不同時期中,企業關注的側重點各不相同。因此,傳統靜態視角下以財務結果為導向的考核體系不利於企業對交付質量的動態關注。基於業務/區域/發展階段差異的過程性、漸進性動態考核體系應成未來的建設重點。
尖刀型前線交付組織的激勵應立足夥伴關係激勵
相比傳統激勵,夥伴型激勵模式將員工發展為事業夥伴, 在心態上強化其主人翁意識,在行為上鼓勵其突破邊界, 進而為企業帶來超常的業務表現,適用於需地屬作戰、需突破常規的尖刀型前線交付組織。隨著企業與夥伴員工的綁定深度不斷增強,超額利潤分享、期/股權激勵、全員持股計劃等方式均可考慮。
打造以面向交互對象為核心的特種部隊型交互組織,以實現快速響應迭代能力
在企業內部形成以品牌及產品交互為核心的跨職能、跨部門特種部隊
交互特種部隊的主要特點是跨職能、跨部門且面向最終的交互對象。通過跨職能抽調人員組建特種小組的方式,在小微組織單元內形成可自覺驅動、自主決策、自行運行、自成閉環的特種團隊。
特種部隊按不同的細分產品 (類型、 功能等) 或不同的品牌面向對象 (人群/價值等) 進行劃分,每個特種部隊配備“大隊長”,從任務的起源、進程、結果進行全生命週期的管理,並始終聚焦唯一交互對象的訴求,同時在職能條線上配備職能教練,提供專業支持。
特種部隊型組織小而敏捷,將極大強化企業在產品及品牌交互層面的快速響應及迭代能力,進而順應市場及消費者的快速變化需求。
以交互特種部隊為管理圓心,給予其充分的責、權、 利匹配
特種部隊對其所負責的產品交互及品牌交互的過程及結果負責,相應地,也應在“權”及“利”的層面進行充分匹配。 以“利”為例,在考核與激勵上應以特種部隊為單元,團隊成員的最終獎勵與所在特種部隊的交互表現直接掛鉤 , 其所處職能條線的考核應僅佔小部分比例。充分的責、權、 利給予交互特種部隊更大的自主權及能動性,確保源源不斷的創新迭代動力。
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